独辟蹊径，绝处逢生，善于从贫矿中挖掘财富。

  有很多的厂家面对竞争的危机，对经销商的信任度和依赖感极大减弱，往往在战略市场甚至二线市场亲自操刀运作，这给很多经销商留下了无尽的遗憾。但对于编制丰富，考核严格，对当地市场异域化的厂家来讲，很多周边的小外围、郊县、城镇市场是其软肋，食之无味，弃之可惜。如果经销商能够取长补短，建立自己在中心城市外围的营销优势，代理目标市场需要的相应品牌，则优势就建立起来了，往往厂家会三顾茅庐躬身相约的，所给予的优惠也会不薄的。这时他们注重的是品牌和销量，利润就不那么严格了，可能保本经营都认可。

    注重契约，一言九鼎，建立其自身的商业信誉和道德。

    大家都知道我国的市场秩序经历过混乱的一段时期，很多背信弃义的国营糖酒公司和代理商让众多的厂家“怒向仓库觅小诗”，因为经销商的库里装的是厂家要不来钱的货物，经销商喜欢钻厂家的空子，大打擦边球赖帐，再用金钱或是其他手段腐蚀厂家的销售人员，最后不了了之，使得厂家恨之入髓，也培植了十年怕井绳的敏感神经源。所以未来商业信誉好，无论在资金往来上，还是在日常的营销政策配合上，都严格按照事先约定一丝不苟的去执行和兑现的经销商，在未来的注重诚信的社会一定是厂家青睐合作的对象。但以笔者的经验来看，做到这一点的经销商寥寥无几。比如很多冰品企业在向经销商投放冰柜的时候，经销商第一个要对厂家承诺的是一定专摆投放厂家的货物，但到手就不是那么回事了，再比如厂家通过经销商给予终端的一些优惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看这些小事，就是这些琐屑使厂家积累的对经销商群体的不信任，最终可能因为市场的压力改道他行了。

   2. 产品配送型：一些思路有些老化，做事保守，但做事勤恳、历史悠久、网络也相对密集的经销商会被厂家改造为配送商。

    这类经销商面对市场竞争，束手无策，只知道索要政策，狂搭猛赠，大打价格战，搭急了不挣钱也干。至于做市场的战略一窍不通，也不喜欢培植业务人员，觉得那是厂家的事情或者根本没用。所以在厂家看来，他们的勤勉务实和配送的物流系统等是其青睐的核心要素，这样双方就找到利益的结合点，你赚配送的利润，我来管理协调和开发升级市场，双方相得益彰，彰显了按劳分配的基本原则。像伊利首推的配送平台制就是这种类型的运用，只不过区域的大小有别罢了。

    3. 承包服务型：还有的一些老经销商在企业面对行业市场竞争升级的过程中被行业整合调了，这是行业的残酷，非人之过也。

    比如很多家电企业的经销商本来做的不错，销量也很可观。但厂家为了整合整个营销资源，面对行业的大洗牌和微利的生存危机，不得已推广自己独有的操作模式，使得大批的经销商“英雄泪满襟”，这也是历史和时代的无奈和残酷。但有很多有思路的经销商在边缘行业继续生存下来，或是与厂家联姻，代理其在区域市场的售中、售后服务，或维修，或安装，等等各得其所不亦乐乎。厂家拿出一部分利润却免却了烦琐的一些销售服务，从而专注于营销核心环节的打造。

    当然还有一种归宿，那就是彻底的转型，被残酷的市场和规范的厂家彻底抛弃而淘汰出了这个行业，无论是思路问题还是没有找到出路，都是历史的无奈和叹息，在中国营销史上只会留下淡淡的一笔。

    在笔者看来，这是现在正在进行的，未来将更加推进和深入彻底的营销史上的经销商经营方式革命，谁都无法逃脱的历史选择！是锐意创新，逆流而上，还是一叶扁舟，随波逐流，一切都在经销商朋友自己的手中，也在他多年经营的沧桑头脑中！让我们祝他们好运吧！