什么叫做分布式呢？就是我在企业中再建立企业，但是有的人企业不是很大，我下面也不建什么事业部，事业部是有一定的规模了才有时也部。就像一个小企业不叫CEO一样，但是你分布，比如说分若干个经营部或者是业务部。这个业务部是要独立核算的，这样我把专业化的边界在组织上得到保证。

　　那么联邦式是比下面的权利更大一些，下面是若干个子公司，你通过法人的具体结构，派董事长或者是总经理管下面的子公司，这个子公司是宁城老窖销售公司，那个子公司是宁夏红销售公司。那样这样的话，它可能在这个公司的平台上，这个时候专业能力也发育起来了。在这个基础上，核心还是培育专业人才，其实多并不怕，大家如果看过台湾有一个企业叫做联强国际（音），这个品种就非常非常多了。说到品类的话大概有100多种。

　　昨天下午我去了一下神州数码，那么他们光是品牌经理就是60多人。神州数码是中国比较大的批发流通企业，可见他要管理的上游的品牌就有60多个，但是没有必要设60多个品牌经理。可能一个品牌经理管好几个，如果你有专业人才实际上这个事情还是可以做的。所以经销商的经营模式，难题的解决还回归到一个人才的问题。

　　那么我们刚才强调的是多样化的基础上，你要有专业化。但是你既然是一个平台，那你就有资源共享的问题，如果没有资源共享，你倒不如自己投资搞若干个公司各自经营。这个时候你实际上还是要有一些资源共享，就是发挥整体力量的努力，这样你才能把多样性和专业性有机地结合起来。

　　那么从组织上来说，一般像我们这样的企业，应该是采取矩阵式的组织结构。那么矩阵式的组织结构，往往能够把专业和和平台化结合在一起。那么我举一个例子，什么叫做矩阵式，这个也不是很难理解。比如说我现在代理的有两条产品线，一条是小家电，一个是大家电，一个是电饭煲，一个是冰箱。假如我是一个省级代理商，我在各个地级市有办事处。如果我完成了专业化，如果我在山东跑到淄博，我有两个经理，这两个经理之间不肯合作，我面对同一个零售商，就是淄博零售大厦，我两个经理分别谈判、签约、回款、给资源，这是完全分开的。这样有的时候就不利于资源整合，那么什么叫做矩阵式呢？我淄博有一个办事处，我有一个办事处的主任，这个主任就是一个整合性的因素，他构建一个平台。这个主任管财务人员，管人力资源人员和物流人员。主要是一些系统的东西，我们一般把这个叫做系统。这个系统的东西就由这个平台的负责人来负责，凡是产品要降价、打广告、礼品赠送的促销活动，这样的经营要专业的人员来经营。这样的组织结构比较复杂，虽然复杂但是这样是有效的。

　　深圳还有一个著名的企业叫做华为，他的产品很多，有交换机，要卖给中国电信和中国网通的。它可能有无线发射设备，是卖给中国一堆的，还有等等等等的网络设备。他可能有好几个设备都要卖给中国移动，假如说我有5个设备都要卖给中国移动，需要有5个经理去谈，那么中国移动的老总很难见到，包括省一级的很难见到，而且话语权很强。所以他们设置了一个河北办事处的主任，我同时又交换机经理、网络经理、无线的设备经理。只要涉及到和河北移动去谈判，拓展业务的时候，都由办事处的主任牵头谈。各个业务线不许擅自去谈，这就整合起来了。像我们跟国美谈判的时候，我们有一个办事处的主任去谈判，这就比你的冰箱也去，电饭煲也去效果好一点。

　　一旦你进入这样的模式的时候，这个矩阵式的模式是迟早要走的。正好这一期的《销售与市场》杂志的渠道版登了一个案例，就是登了一个手机分销商，他有多个品牌。他多个人面向同一个卖场觉得很麻烦，就开始面向矩阵式了。虽然现在有困难，但是方向是对的。所以杂志的编辑请我写一个点评，我还是写了，大家可以看一下。这是手机据经销商的矩阵式的努力。

　　那么你建立一个统一的信息系统，所有的品种都要容纳在一个系统里面，另外你物流的配送一定要整合。你可能把多个的品种物流整合起来。

　　这是我刚刚讲的第一个问题，多样化和专业化。这个问题还好解决一些，如果真的可以获得多样化的资源，我们还是要做的，所以我是一直这么建议的。

　　第二个问题就比较关键了，这是我们现在的经销商遇到比较大的问题，就是第一利润空间和可持续成长。如果利润太低了，我这个企业尽管能生存，其实也没有什么发展的前景，就是可持续成长成为了问题。而我们现在的经销商恰恰面临这种利润的流失。第一利润成为了我们经销商，几乎所有行业，可能有一些行业稍微好一点点，但是好不到哪里去。虽然有的行业毛利比较大，但是费用也比较大。所以我们现在看看，利润为什么这么低？我们的毛利跑到哪去了？

　　第一个就是激烈竞争中的两头挤压。就是说我们在很多的很也里面，我们发现经销商像三明治的肉一样，两边都挤你，就是把肉饼越挤越薄。为什么两边都可以挤你呢？实际上是因为，我们属于流通、批发、分销这些行业，我们的整合程度要小于上下两端，这个是很显然的。

    比如说我以冰箱为例，我就随意这么一讲，冰箱像海尔、新飞、容声加起来可能就80%的份额了，它的经销商整合没有。所以作为一个冰箱的厂家，他可能现在多少个经销商呢？我觉得不能说数以千计，但是数以百计还是可以找到的。所以在这样的背景下，相对于上下游，我们经销商的话语权都是低的，相对上游是低的，相对于下游我们同样是低的。我们就像一个倒插门的女婿一样。岳父岳母觉得自己的女婿不好，自己的父母也可以说他。所以我们现在也面临这样一个问题，这个问题现在还没有完全解决。医药行业也是这样的，那我们不像美国医药分销就没几个企业了，我们有好几千家的医药流通企业。比如说我是很强势的，说我是西安杨森或者是吗丁林。就是南京医药说我不卖西安杨森的药了，他已经比较大了，像县级的医院不可能这样说的。

　　这就是上游的厂家对于南京医药做了一个定位，交换边缘化、辅助化的定位。这面有很多的原因，比如说上游的厂家觉得整个的利润空间太小了，不能给经销商这么多的利润，我要直接和零售商对接。这个时候我要把经销商的权利削减掉。我们要把经销商改成一个FD，就是省级直控分销商。总而言之就是经营内涵比较简单的，送送货、回回款的经销商，那他利润就非常少。现在我接触过的数码分销商也有这种动机了，你想现在给省级经销商，神级代理商的空间太大了。干脆帮我送送货就行了，给他2、3个点。老板就想了，这个事情做还是不做？做了真的没有什么前景。FD有什么前景？但是现在很多的省连FD都做不成。这个时候，很困难了。我觉得像家里面的男女不平等一样，把媳妇做边缘化的定位，什么也不让你干，但是你也没有什么地位，就是这么一个意思。

　　另外我们要看到，我们有一些经销商的经营范围非常单薄，就是自己的渠道附加值很低。对于经销商来说就是劳动产生价值。你不干这个活儿你就没有价值。那么我们过去有很多的分销商朋友，往往压压货、甩甩货，或者是做一个销售，这个时候你的经营内涵非常单薄。自然就变成的低附加值的渠道。那么这就是一个战略问题了。我们究竟要做一个什么样的渠道附加值的定位。各个的行业不一样，有的行业几乎已经没有机会去做高附加值的渠道定位了，比如说手机。手机行业的代理商、经销商，除了个别的企业还有机会，做一个高附加值的渠道定位，大部分的省包全部变成了低附加值了，几乎是这样的一种状态，你已经没有机会做了。