焦作泰和副食品公司是焦作的经销商代表企业之一，其经营的范围包括酒水、副食、乳饮、调味品等领域，是宋河、丰谷、小洋人等产品的焦作代理商。
      在焦作，提到“宋河、丰谷”酒，消费者没有不熟悉的；而提到宋河、丰谷的代理商焦作泰和副食品公司，业内人士更是赞不绝口。2005年前后，宋河、丰谷、小洋人曾经迅速遍及焦作市，并以急速升温的销售势头红透了焦作，而创造这个良好业绩的公司就是焦作泰和副食品公司。
      靳红梅是焦作泰和副食品公司的总经理。从上世纪90年代初白手起家，开始做食品代理商，目前公司销售规模数千万。作为一个地级市的经销商，取得这样的成绩，靳红梅为之付出了全部的精力和心血。靳红梅也因此成了焦作的酒水副食圈的巾帼英雄。泰和副食品公司目前是焦作一个知名品牌代理商，同时也是一个知名的物流配送商。在深入企业运营和管理的过程中，靳红梅认识到，企业要做大，首先要管理者自身素质得到提升。从2000年开始，靳红梅开始边工作，边到郑州、北京的一些大学自修管理营销课程。为了让网络和物流管理的各个环节更加精细化，她还不断到同行那里去取经。2005年，靳红梅数次南下和北上，亲自带领核心员工到天津、山东等地的优秀经销商那里，学习他们的业务、网络管理和物流配送经验。

      抓核心二批管理
      靳红梅做代理商的经验是抓两个核心，一个是抓核心二批，一个是抓核心业务。坚持这两条，不但给泰和副食节省了大量的营销费用，而且在利润的增长上产生了意想不到的市场效果。
      在目前的中国市场，厂家对经销商的管理方法相对比较成熟，但谈及二批商管理，厂商无不感觉棘手。二批是价格杀手，原因在于厂家的渠道管理的重点在于经销商（跟厂家靠得最近的那一级）。对于众多的二批，因为地区分散、数目较多而鞭长莫及，难于监督管理。
      但是，在接触、管理二批商的过程中，对于二批可能出现的窜货和砸价现象，泰和副食总结了以下几个管理良方：
      1.业务人员和经销商不能一再迁就一些大经销商的份外要求。2.砸价已经影响市场的价格体系，所以不要心慈手软，坚决给予提价和停止供货。3.迅速调集资源对他们的下线客户进行供货和控制，这是最主要的工作，是确保二批稳定的必要和先决条件。4.如果他们愿意继续销售，则缩小其销售区域和取消优惠政策，使其丧失对市场进行砸价的条件和降低其影响力。5.如果二批还要继续砸价，则坚决断其货源，同时告知其他市场也不对其供货。但注意停止供货前要消化完二批的库存，使其不能为祸市场。
      除此之外，泰和副食还采取以下办法管理二批，把下线分销商充分纳入到营销和运营中来：
      1.增加考核指标。销售量仍然是考核的重要指标，但是对二批商的商品展示、仓储量和物流服务水平等需要进行考核，以有效促进二批商的运作模式转变。
      2.调整交易流程。订单流和现金流可能会直接由终端商流向代理商，而不再经过二批商。
      3.帮助二批商转变盈利模式。传统的二批商的盈利模式是通过价差来获取利润。利用自身在产品组合上具备的经验，帮助二批商建立一个成熟的产品组合。通过在产品的不同生命周期采取不同盈利模式的组合有利于提高自身的利润，降低风险。
      目前，泰和副食建立起了焦作最大、最稳定的销售网络。靳红梅认为，渠道体系的优异与否主要看两点：一是渠道效率，二是渠道秩序。渠道效率来自于经销商的内部管理，考验的是经销商老板的胸怀和容忍之量；而渠道秩序来自于经销商的网络管理，渠道秩序对成熟期的产品来说尤其重要，一个市场认可的产品完全可能因为渠道体系的混乱而寿终正寝。如何维持渠道体系内的价格体系和产品流向是代理商关注的重点。

      转变核心业务模式
      2006年，靳红梅受焦作相关部门委托，协助在焦作地区开展“万村千乡”工程，这是一个由国家商务部牵头组织的工程，旨在改善农村的消费环境——在农村地区建立起连锁专卖店，以解决广大农村存在的严重的食品安全问题。
      经过思考和权衡之后，靳红梅接受了这项工程，一方面她认为这是一个政府造福农民的惠民工程，国家相关部门也给予了一定的支持，作为焦作市的经销商代表企业，她有义务承担下来；另一方面，她认为这是把销售渠道从城镇向农村延伸的大好机会。
      但是，她之所以考虑再三，是因为新的困难出现在她的面前。尽管这个工程前景不错，但是如何把这样一个惠民工程和自身企业的盈利结合在一起，是当前急需解决的。十多年了，泰和副食一直是作为代理商来运作的，依靠整合分销能力来盈利。而现在，她要承接的新任务是必须依靠终端连锁模式（在农村建立起终端连锁店），这对她来说，是一个全新的课题，也是一项全新的挑战。
      泰和副食的物流配送是已有的优势，但是对于开设连锁专卖店物流配送能力只是必要的核心能力要求之一，泰和副食要全面转变经营观念了。物流环节将是泰和的辅助产业之一，而连锁终端的管理以及盈利模式将成为泰和副食的新核心业务，而对于连锁卖场来说，其核心盈利能力来源于自有的开发。对于农村市场来说，它们需要的是物美价廉的产品，而泰和副食的新努力方向就是找到规范的、产品质量稳定、价格优惠的产品，而连锁店开发自主品牌，因为缩短了渠道多余环节，所以具有价格上的优势，可以满足农村消费者的需求。
      找到新的核心业务模式和盈利方向，靳红梅的目标更加明确。2006年初，靳红梅把自己封闭起来在北大学习了3个月的管理课程。之后，她到了河北一家以开设连锁专卖店闻名的企业去取经，了解连锁专卖的部门设置、流程管理、内部管理、货物品项管理等环节，待胸有成竹之后返回焦作。
      从2006年下半年开始，到2007年上半年，靳红梅一口气在焦作地区开设了200多家（万村千乡工程）连锁加盟店。在将近一年多的时间里，她几乎是每天都在满负荷工作：落实资金、选择店址、招聘人才、培训店长等，上到政府部门，下到农村，她跑遍了焦作的大部分乡镇。
      目前，万村千乡工程焦作地区的进度在她力主运作下正在轰轰烈烈地展开，业绩突出，受到了相关部门的肯定。2007年，泰和副食的目标是500家连锁店。公司业务越来越多元化，精细化管理的要求越来越突出，对管理者的要求也越来越高。核心业务模式截然不同的分公司也开始出现，靳红梅的压力也越来越大。2007年上半年，靳红梅激流勇退，把已经转型的企业交给了曾任职国家经贸部门、擅长经营管理的老公，而自己开始了享受相夫教子的乐趣和休闲时光。