调整区域经理的目的分为两个。一是，通过区域的调整，让每个人在适合自己的区域，发挥自己的特长和优势，“人尽其才”不“误用”不“浪费”人才；二是通过区域的调整将不称职的区域经理调出区域市场。

　　在区域经理调动上，销售经理经常犯的一个错误是：根据自己的喜好来调动区域经理，把自己喜欢的或者最听话的区域经理放在“最好的市场”。这样做既不利于团队建设，同时“最好的市场”可能会被“最听话”的区域经理做成“最糟糕”的市场。

　　4、特长匹配法则。

　　每个区域经理都有自己的特长或强项，在调动区域经理时必须清楚：这个区域市场现在最大的问题是什么，需要什么样的区域经理才能解决目前的问题。换句话说：区域经理的特长和区域市场营销工作的需要要匹配。

　　比如：渠道是薄弱环节的区域市场，就需要开拓能力和策划能力强的区域经理；较成熟的区域市场，就需要会处理客情关系的区域经理；困难市场，就需要有敢于挑战，不怕挫折，敢啃“硬骨头”的区域经理；经销商最难缠的区域市场，一定要派最“聪明的”区域经理，不能派“最实在”的区域经理。

　　5、局部调整法则。

　　销售经理应避免区域经理全盘调整，这样做有以下几种危害：

　　第一，区域经理调整后市场会出现一些“排异现象”，如果全盘调整就会出现“整体排异”，营销部的整个绩效就会产生较大的波动，销售经理不好向上司交代。

　　第二，全盘调整，销售经理没有充分的精力对区域经理原来负责的市场进行深入的走访。因为，区域经理“在位时”非重大错误经销商和营销员一般是就地消化不会上报的，只有在区域经理调走之后，销售经理才能听到“民间”对他的评价。

　　第三，全盘调整，销售经理没有充分的精力对区域经理新负责的市场进行指导。由于指导不力，很可能导致调整后的绩效还没有调整前的绩效好，区域经理和销售经理都会陷入两难境地，面临再次人事调整。

　　6、分级调整法则。

　　分级调整，是区域经理调整的一个重要原则。销售经理调动了区域经理，就不要对区域内的骨干销售员进行调动，要保证新到的区域经理有“支撑力量”；如果对片区内的骨干营销员调动，就不要对区域经理调动。否则，就会出现“新领导，领导新下属，做新市场”的局面。

　　同时，一个区域经理新到一个市场时公司又调走业务骨干，有给区域经理“出难题”之嫌，不利于区域经理的能力更好的发挥。

　　当然，对于一些过于糟糕的市场不妨“全盘换血”，反而有可能“起死回生”。

　　7、性格中和法则。

　　我们在对区域经理进行调整时，应对区域经理的性格和他将要管理的团队成员的性格进行分析，切忌将大多数性格相同或相近的人分在同一团队。

　　如果区域经理性格张扬，属于“思维敏捷”、“敢闯敢干”、“雷厉风行”的性格，那他的团队成员大部分应该是“温和派”，想法少，执行多。否则就是“针锋相对”，销售经理天天都要去调解内部矛盾。

　　如果区域经理性格保守，什么事情都是先有详细周全的计划，充分论证后才执行，那他的下属就不能太理性了。如果下属都是理性的员工，这个团队大多数时间都是在论证方案，而没有执行落实。给他派两个“李逵”式的“鲁莽”下属，那团队的落实能力就强得多。

　　总之，不同的性格会产生不同的管理风格，管理风格没有好坏之分。但是在团队人员组织构架的设计上应该做到，一个团队的领导性格和下属的性格要“互补”要“中和”。否则，团队内部就会产生矛盾，如果矛盾进一步恶化，就会产生大量的人员流失。