3、帮助拟定目标。

　　区域经理新到一个市场后没有建树，另外一个重要原因就是目标不明确或是目标偏离。

　　区域经理新到一个环境中，可能首先了解到的是一些不利因素。如果短期内不能理出头绪，可能就像一团乱麻越理越乱。如果找到关键点就能达到纲举目张的效果。只要找到突破口，很多的事情就迎刃而解。

　　案例:张三经理一上任就遇到了如下的问题：三个核心KA卖场的销量持续下滑，面临被下柜的危险；最优秀的两个导购又被对手高薪挖走了；批发渠道压货严重，必须尽快的走货；X竞品对公司的两个核心区域市场开展高力度的终端铺货促销……市场上的种种问题接踵而至,让张三经理理不清头绪,无法找到问题的核心出在什么地方,对接下来的市场操作的重点更是无法抓住.最后还是在销售经理的协助下,先把握好大的方向,方向掌握了,细枝末节的问题自然就解决了.

　　根据笔者个人的经验。区域经理到一个新的市场，销售经理最好帮他做好半年的工作计划。此工作计划不需太细，太细了就不是区域经理在操作市场，而是销售经理在操作市场。可以简单概括为“一个中心，两条思路，五大措施”。“一个中心”，就是区域经理这半年时间要解决的最主要的问题，其他的小问题暂时搁置。“两条思路”就是一是抓市场（渠道、促销、活动、广告等），另外就是抓团对（考核、培训、激励、组织架构等）；“五大措施”就是通过哪五项支持策略达到解决问题的目的。销售经理只要将这个框架搭建好，区域经理具体该抓什么，怎样抓，他自己也就基本明白了。

　　4、充分授权，跟踪过程。

　　区域经理调整片区后要对他们充分的授权，给他们一个宽松的环境让他们自由发挥自己的能力。调整的目的就是“通过换人而换思想”，如果销售经理对片区经理事无巨细的管理，就会让他的新思维得不到很好的发挥，长期下去就影响他们的激情，也在短期内出不了成绩。所以要对他们充分

　　授权，相信他们能以自己的新思维做出好业绩。

　　但我们充分授权的同时,也要对区域经理的过程进行监控.不能让区域经理在新的环境中所有的营销活动失去控制.简而言之，区域经理的各项营销活动你可以不插手，但是你必须知道他在干什么。

　　充分授权不等于放任自流。当王五经理被调至业绩上升的片区后,公司给与了他充分的权利去操作市场,但前提是在原有的基础上,业绩要更加突出.因为目前的销售队伍具有"狼性"的特征,大家都满怀激情.假若案例中的销售经理对王五经理放任自流，对业务不加强管理和指导，有可能王五经理会把张三经理打下的“江山”全部丢掉。

　　总之，区域经理调整片区后，处处插手管理不利于他的工作开展；若不闻不问既不利于他的成长，也可能形成管理上的黑洞。

　　5、协助打好“第一仗”。

　　俗话说：良好的开端是成功的一半。调换片区后的区域经理，打好“第一仗”至关重要。

　　打好“第一仗”会使区域经理对未来充满信心；打好“第一仗”会极大提高团队的战斗士气；打好“第一仗”会提高区域经理在营销团队中的地位；打好“第一仗”会提高区域经理在经销商中的威信。

　　销售经理责无旁贷的要帮助区域经理打好“第一仗”。首先在营销政策和资源上予以一定的照顾，巧媳妇难为无米之炊，有了营销资源的保障，成功的几率就大得多。案例中的销售经理为了支持王五经理在渠道开发上快速的取得成绩，规定三个月内王五经理开发的新客户，首次购货返点从4%提高到8%。其次，前期的准备工作销售经理一定要关注，你可以不直接插手管理，但是可以提一些建议。同时在前期给区域经理一些奖励和处罚的特权，区域经理有了尚方宝剑，就更能很好的调动下属的员工。在一些重要的营销活动（营销会议，促销活动等）销售经理前期尽可能的亲临现场，一来可以体现公司对本区域市场的重视，二来让下属感觉本片区的区域经理很受公司的重视。

　　总之，忽略区域经理调动的重要性的结果就是：浪费企业的费用、贻误营销的战机、影响绩效的增长、挫伤人员的激情、损害骨干的成长。只要每个营销管理者重视区域经理的调动，我们就能挖掘出区域经理更大的潜力。