虽然现在经销商老板们都注册了公司，也像模像样设立了部门，分割出了一个个的办公室，有中层干部，也建立了规章制度，但整个经营和管理的核心方面却依然还停留在批发部的水平。通俗点说，就是个公司的“壳”，个体户的“芯”。虽然对经销商老板来说，正式注册公司已经是个不错的进步了，但是，整个市场环境的发展和进步速度更快，上游的厂家和下游的终端都在变，仅仅只是简单的整个公司的壳，也没什么用处。作为经销商老板，在进行公司注册之后，接下来所要做的，就是要进行深入的公司化改造，真正实现公司化运作，从而实现与外部合作机构的有效对接，为下一步实现网络化，系统化，流程化，标准化的发展方向打好基础。

那么，经销商的公司化改造，究竟从哪里开始，这其中又有哪些需要注意的误区或是要点呢。笔者在这几年的工作中，帮助一些朋友的经销商公司进行公司化改造，从中既总结了一些经验，也发现了一些问题，在此撰出，以供各位经销商同行参考之用。

1．  端正公司化改造的意义

公司化改造不是做形象工程，图个好看，而是真正能与外部厂商对接，完全以实用为出发，以上下游的有效对接作为目的所在，不能整成形象工程。有些经销商老板过于注重表面工程，在办公室墙上墙上挂些所谓的企业文化口号，早晨把员工集中起来读公司宣言，在户外做大广告牌，华而不实或是耗资甚费，引起员工的反感，这公司化改造，最终是为了上下游的客户对接，是为了更加有效的方便员工工作，而不仅仅是满意老板的虚荣心和视觉上的感受。

2．  罗马不是一夜建成的

有些经销商老板公司化改造过程中心太急，试图三五天内就能整一套系统出来，这套系统马上就可以投入使用，使用之后马上就可以解决所有的管理和经营问题，老板的这种心情可以理解，但这种事情急不得，整个改造过程需要历经内部访谈外部调研，规划设计，系统设计，流程设计，预案设计，试运行，再修正，内部推广等等过程。总而言之，是个循序渐进，前后有序的工作流程，是需要一定的时间来设计和实施的，一般耗时约在二十个工作日，同时，即便是相关的系统方案出台后，还有一个逐步调整的过程，公司化改造所起来的效果，大概要在一两个月后才能逐步体现出来。

3．不能闭门造车

公司化改造也是个专业的活，需要涉及到不少专业面的东西，尤其是要借鉴一些正规企业的管理和经营系统。但是，很多经销商老板自己并没有企业的工作经历，对现在企业管理制度系统等方面也是一知半解，若是老板自己亲自操刀，怕是负责心有余，专业度不够，没准最后能整出来个四不象的东西出来，新的系统不但没有有效导入，反而破坏了现在的工作流程，也就是变成了邯郸学步，预期的目标没有实现，反而赔进去不少。所以，在经销商公司进行系统化改造方面，涉及到一些专业层面的内容，在老板自己并不擅长或熟知的情况下，应请教专业人员，让专业人做专业事，确保整改方面的科学性和系统性。即便这需要额外花些费用，但也是划算的。

4．  从什么人开始

公司经营有问题，员工管不好，老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说，大多数问题的根源都出在老板身上，在经销商公司的改造工程中，首先就得从老板自己的开始，那么，具体又是从哪些方面开始呢？

A：新观点上的接受和理解，不要固守着过去的那些老观点不松手。

B：规范老板自己的言谈举止开始，让员工在直观上看到老板的变化。

C：首先做到在言语上不得罪员工。当然，老板在主观上自然不会得罪员工，但在客观上就很难说了。毕竟，老板不打工已经很多年了，打工者心里是怎么想问题的，老板实在没法能够做到换位思考。有些时候，老板按照老板的思维模式说出一些话来，自认为很正确，但在员工听来，却是很刺耳和可笑的。

5．  从哪个部门先开始

稍微有些规模的经销商公司里，基本可分为四块部门，分别是：业务、行政后勤、财务、仓储配送。核心部门自然是业务部门，按道理来说，行政后勤，财务及仓储配送都是围绕着业务部门提供内部服务，好让业务部门对外部客户开展业务工作。但在实际状况中，业务部门往往很难享受到这些内部服务，反而还得处处迁就这些非业务部门，再加上在外面还得受客户的刁难，业务人员是两头受气。所以，在公司化改造中，先要把这些非业务部门改造了，首先是从强调非业务部门对业务部门的服务开始。

6．  从哪些工作开始

    要想实现良好的改造效果，员工的兴趣和参与是前提性因素，所以，在改造工作的起始阶段，使得员工产生兴趣，既是关键所在，所以，在首批改造工作中，不要涉及到较为严肃的内容，例如规章制度，考勤，业绩考核，扣罚项目等等，总而言之，即是有硬性规定、会引起员工抵触的工作先不要去抓，而是先从生活层面开始，从针对员工的人性化管理措施开始，例如购置一些方便员工生活的设备（饮水机、微波炉、冰箱），增加一些常用药品，方便员工取用，雨天的雨伞借用等等。这些人性化的措施，花钱不多，但却能让员工感受到公司的温暖和内部服务，届时老板再明确，这也是改造中的一部分，从而引导员工对后续改造项目的兴趣和接受度。

7．  整顿的前提是清理

再小的经销商公司，内部和外部的问题也是一大堆，在针对这些问题实施解决方案之前，先要把当前的各类问题清理清楚，对其中一部分能通过简单清理步骤几就能解决的问题先行处理，首先让员工从直观上能感受到公司在发生明显的变化。

具体清理的项目：

A：文件档案

B：办公室内务（墙面整洁和个人办公室桌面的整洁）

C：办公设备和办公用品的集中放置

D：仓库的整理和绘制库位图

E：客户抱怨的汇总

F：客户不结款的理由汇总

G：业务分布状况的图表化显示

H：业务人员每周行程计划的图表化显示

I：各部门当前工作流程的图表化显示

8．  能量化的东西尽量量化

在经销商公司里，员工数量一旦超过八个以上，内部扯皮的事情就多起来了，人之所以会出现扯皮的状况，就是因为没有证据，或是说没有量化标准，解决这个扯皮问题最简单的方法就是把所有的工作和流程进行量化。当然了，在进行公司化改造起步阶段，把所有工作全部量化是不可能的，但可以把其中一些较为简单的工作进行量化，例如：

A：内部传递信息时，要求对接双方进行书面说明并签字。

B：采用指纹考勤机，而非传统的打卡机

C：业务人员每天实际销量的当日统计上墙。

D：在员工与上级主管之间，互相交代或是告知的工作事务，双方均需保持记录，以便核对。

E：各部门在接受工作任务时，必须明确答复该工作在几个工作日内完成，此答复需上墙公布。

9．  员工座谈会

在开展公司化改造的起步过程中，要与员工进行多次专题座谈会，及时向员工告知公司化改造的目的、计划、进度等状况，老板别自己一个人闷着头在整理这些东西，这样会让员工认为这老板又在闷头整什么妖蛾子，设计什么最新的整人策略之类，从而产生一些警惕和抵触情绪。同时，在改造制度实施后，还要及时听取员工的反馈意见和改进建议，以保持及时的修正。某些调整幅度较大，或是涉及到业务安全的改造工作，最好还进行小范围的试行。

10.  完善内部安防及监控系统

安全是企业基业长青的前提，但是，这些年来，经销商公司遭受盗窃，水火之灾，帐款恶意拖欠等意外事故比比皆是。追及原因，主要是老板缺乏公司的内部安防意识，缺乏相关的安防设备所导致的，在进行公司化改造的起步阶段中，把安防这块的工作进行落实，具体内容包括：

A：仓库，财务部门的防盗报警设备

B：重要部门，办公室，仓库的监控摄像头

C：消防器材的添置

D：应收帐款的公布和风险评估

E：电路，煤气等管线的定期检查。

以上十点内容，虽然是没涉及到经销商公司的核心业务，但这些都是为了核心业务改造所做的铺垫性工作，且执行简便，投入费用较少，作用效果明显。另外需要注意的是其中所提到几点误区，特别要引起重视，否则，前期的指导思想和出发点出现偏差，对后期的改造工作将带来不少麻烦。