当自己的利益受到损害时，经销商老板们自然不会无动于衷，自然要想方设法采取相关的针对性行动，要么是争取回自己的利益，要么通过对厂家的报复，来获得自己在情感上的平衡，同时，采取这些行动，也是做给其他厂家看，若是再有厂家有此设法，眼前的报复行动就得要再来一次！

     这具体的针对性行动一般有三种：

    一是彻底断绝合作关系，你厂家不要是压缩经销区域吗？行，我全部都给你，你厂家爱找谁做就找谁做去。经销商的全盘放弃，往往让厂家措手不及，原有的软切换过渡计划全部被打乱，老经销商全盘放弃，新经销商又还没接上来，这青黄不接的状况一旦控制不好，很有可能导致厂家在当地市场的整体崩溃。

    二是迅速引进竞争品牌，为了有效的打击原有那些没良心的厂家，经销商最常采用的措施就是迅速引进同类产品，尤其是一些存在较强针对性的竞争品牌，为了增强这些竞争品牌对原有厂家的攻击力，经销商不但毫无保留的向这些竞争品牌厂家提供大量原有厂家的弱点和短板之处，而且还会自己出资，增强对市场的投入，对原有的厂家施加更大的打击力度，这样一来，这原有的老经销商就成了厂家最大的竞争对手，并且，由于老经销商熟悉自己的缺点所在，采取的竞争措施针对性强，再配合与竞争对手的联合行动，对厂家的损伤力是相当大的，

    三是传播负面信息，当厂商关系恶化了之后，这厂家以前的种种好处也就不复存在了，对待仇人还有什么客气的，经销商自然是不遗余力的把原有厂家诸多的负面信息统统抛出来，并且还会进行一定程度的渲染和放大，什么过河拆桥啦，无情无意啦，内部混乱啦，产品缺陷啦，蒙骗客户啦……。反正这也不用花费什么成本。但是，这将对厂家来说就麻烦了，厂家及产品的形象一旦受损，想恢复的成本是极其昂贵的，这市场的负面信息增加，使得消费者及渠道成员对厂家和产品都失去信心。更为严重者，甚至对厂家在本地市场的客户开发和市场推广都会产生巨大的阻碍作用。

    中国人是最讲究平衡的，往来不非礼也，有恩的一定要报恩，有仇的一定要报仇，这厂家搞这些通路扁平化的行动，一旦损害到经销商的各项利益，必然引起经销商的报复，经销商比起厂家来，更容易感情用事，敢惹我，打就是了，大不这类产品上不赚钱，再说了，也不差这一份钱，那里赚补不回来，关键是不能把这口气咽下去。

    而对于厂家来说，等于是自己给自己整了个最大的竞争对手出来，直接造成对当前市场的损害，促使竞争对手对自己的打击性增强，并使厂家所投入市场活动的效果被不同程度的抵消，同时阻碍新客户的开发，出于经销商的报复，导致出现对厂家的多重打击，往往就使得厂家在当地市场上翻船落水。

潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。