实现公司化的另一个前提是要摒弃家族式管理。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式管理。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。河北赵经理对此深有感触，他说现在的生意和2002年以前相比是不好做了，主要是2002年厂家操作的也不规范，比如拿出300万来做100万的市场，经销商闭着眼睛都能赚钱，主要是赚厂家的费用。现在情况不一样了，厂家规范了，给什么支持都有一个比例，经销商现在是微利经营。想想这是个正常的事情，因为没有人会稀里糊涂的扔钱。在2002年，赵经理的公司很多人是亲戚和朋友，这时候大家有钱赚，但随着厂家的规范，钱不好赚了，赵经理逐渐让亲戚和朋友都退出了公司，因为不这么转变，公司迟早要死掉。这几年赵经理见到了太多同行死掉了，包括一些做得很大的，都败在了管理上，都是自己把自己打败了。赵经理认为最难管理的不是亲戚，是朋友，因为亲戚有什么问题可以说，但朋友碍于面子不好说。赵经理希望他的朋友们能赚钱、能发展，但事实情况不是这样。他把一些市场分给了朋友去做，但他们都把钱装到了自己的口袋里，没有用到市场上。这让赵经理认识到，要让公司良性运作，必须清除这些人。于是他制定了绩效考核制度，达不到要求的人一律辞退，随后他又引进了职业经理人，替自己管理公司事务，经过这次人事调整，赵经理的公司逐渐走上了公司化发展的轨道。

　　公司化运作的保障

　　以上是实现公司化运作，经销商自身进行的转变：重新定位和扫清障碍，在这两个前提具备后，还要有人员和组织保证。

　　实际上解剖一下经销商公司，我们发现很简单：有货物、有个房子（办公、仓库）、有人员，货物和房子不能动，那么公司怎么运作？说白了，就是让一群人帮你卖酒。因此公司运作的核心是人员的运作，公司运作的保障是人员的保障。具体来说，经销商公司比比较合理的人员组合包括以下内容（见下表）。这些人员具备了，并且按岗定责，那么经销商公司则会保持正常运转，这时候，经销商就会有时间考虑如何让公司运转得更快了。

　　现在一些经销商公司也根据渠道建立了部门组织，如何让这些部门协调发展，则是公司运作的关键。对这个问题，成都一位经销商的作法值得借鉴：该公司既做代理，又做专卖店，但却条理分明。该公司胡经理认为，只有团队的整体协调配合才能使得团队在专卖店的操作过程中发挥最高效率。他的团队组织由企划部、市场部、经理办、人事部、物流部、财务部等组成，平时是各司其职，但如果是公司行为，则协同作战。例如开设专卖店，店面的选址、周边的市场环境、客流量、初期销量预估、店面大小、购买力情况等在投入前期需要由企划部和财务部进行综合评估，然后由各部门对初步方案进行综合分析。如果通过综合评估，大家一致认为方案可行后才能由市场部具体执行，物流部则协助进行资源的统一调配，这样使公司的有效资源得到了合理利用。