案例：A公司是某全国知名乳品品牌市级代理商，年销售额在2000万左右。06年7月因所代理的乳品品牌的公司进行了销售机构调整，同时对区域经销商也进行了调整，A 公司被取消了代理权。A公司年销售额从2000万直线下降到500万。因A经销商是靠此乳品品牌从2万元起家做到身家百万。虽然心如刀绞，欲哭无泪，但怀着一颗感恩的心，和新经销商进行了顺利交接。　　
 
　　但是三个月后，发生的一些情况确让A经销商有些丈二和尚摸不着头脑。人少了，车少了。按理说管理应该容易了吧？ 原来的财务，内勤，仓储忙得脚不沾地，现在事少了，工资不少拿，应该工作更轻松了吧？事实是事与愿违，仓储产品非正常破损不断，数目不清。财务，内勤牢骚连连，对于工作失误造成的责任各部门相互指责推脱。工作效率低下。总而言之，好像哪都是毛病。　　
　　针对这种状况，久经商场的A 经销商，召开了部门主管会议。到会的有销售部（主管两人），财务部，内勤，仓储各部门主管，定下一条规矩，各部门有相互监督的义务，针对各部门不配合工作，消极怠工等当前所出现的问题，本月每个主管必须下两份罚单，否则，少开一张罚单就扣除100元工资。依此来及时发现问题，解决问题。并促使加强配合，减少工作失误。那么这条举措结果如何呢？ 　　
　　
    到了月底，除了较为强势厉害的财务主管针对销售部出具了一张罚单和销售部一名主管给自己下了两份罚单外，其他几个部门没有一张罚单，是不是这个约定起了威慑作用呢？结果很显然的，私底下仍是牢骚不断，相互指责，内耗巨大。当A公司老板巨怒之下，明确表示，一定要罚款时，各部门主管都表示认可，没有疑义。难道工资真多到罚个一二百不在乎吗？没有执行过程的执行结果会有什么效果呢？A经销商陷入了沉思：几十人都管的，十几个人怎么就管不好了呢？ 问题出那了呢?　　
　　
    其实，实际工作中，繁华在一定程度上是可以掩盖一定瑕疵的，A公司老板所困惑的为什么管理了几十人而管理不了十几个人真正的原因是，当时巨额的销售掩盖了内耗，淡化了管理矛盾。在销售额巨降的情况下，原来大家都认为问题不大的问题，也会让老板难以忍受的。那么A 经销商在这个时候在进行管理改革还来得及，行得通吗？就此延伸这个问题来讲，是不是很多， 规模在十几个人的经销企业，尤其是快销品领域的老板现在在有意无意的忍受着可能不知道什么时候就忍受不了的问题呢？为什么会出现在很忙的时候不去改变， 不忙的时候不好改变的情况呢？，是不是存在着一个精明的老板（老板不精明也做不到这个规模）的带领下经常制定出符合公司管理的各种制度，其结果却大多不了了之的事情呢？当然，我们不能抛开家族式管理来讨论这个问题，因为在此等规模下的企业大多都有家族成员的影子，完全不存在也不大符合现有中国的国情，虽然这个阶段那些先进的，开明的经销商企业老板，也想摆脱家族式企业管理，他们也会有意无意的让家属少接触公司事务，但对自己放弃签字权还是欲罢不能。这一点有很多人曾撰稿进行过深刻的分析。我要说的是在此之外是不是还有很重要的因素制约着经销商企业的管理制度执行呢？　　
　　
    通过多年和经销商企业接触我认为，经销商老板的 “ 核心梁 ” 思想误区，应该是制衡经销商企业发展的重要原因之一。（把公司的核心员工视为企业的大梁，大梁是不能没有的，换一次大梁也不是好玩的，能支撑企业，歪点，细点都行。关键是谁都想要最好的大梁，可太贵。够自己的房用就行。真有大风大雨，只要大梁不塌，挺挺或许就过去了。）　　
　　
    在如此规模的企业里，肯定有一两个属于企业核心的非家族的“外人”主管，担当着公司不可缺少的重要角色。因为老板的皇亲国戚一般都在财务和仓储部门，所以这些“外人”大多存于公司在销售部门。而销售是一个经销企业的生存基础。可以说，一个经销企业的管理就是一个销售过程的管理。一般来讲，主管销售的大多是这个企业的核心 。但是核心，合心吗？ 
　　
    像如此规模的企业，除个别老板的人格魅力极其突出的，很少有员工和企业是有着共同愿景的，就如同当年孙正义站在板凳上对员工演讲要进世界百强时，员工视其为疯子一样，员工更看中的是实实在在的银子。甚至于有的老板自己都不知道将来会是什么样子，将来要做成什么。所以只能让员工为现在打拼，而放弃未来。就是这个看起来虚无缥缈的东西，为很多管理和销售制度执行不下埋下了因。　　
　　
    对于中小经销商企业来讲，一个核心员工可能干着几个人的活，而且我相信，大部分企业老板都对核心主管们讲过：“我允许你犯错，但不能犯同样的错误。今天犯这个小错误可以避免将来犯更大的错误”。潜台词是，我很器重你，要好好干，才能对得起我，可不能再犯错了。可是这潜台词就是潜台词，他们就是能不断地犯出不同的小错误来。