向谁学？

　　基本上可以归纳成向厂家学、向大经销商学，向同行学，向下线客户学（下面的终端和二批商往往有许多创新的运营方式），向专业人士（营销专家，顾问等）学。

　　把零售店老板扶持成批发商

　　县级乃至县级以下市场有个特性，就是零售客户分布较散，且进货不是很有规律性，周转资金少，往往出现拖延结算的事情。在这个问题上，县级经销商可以考虑一个办法，就是在零售客户中发展下级分销客户，把某个小片区的若干家零售店的供货业务转交给某一家零售店来负责，这么做的道理在哪里呢?

　　第一，零售店的老板大小也是个老板，是老板就有做大做强的想法，从零售店提升到批发店，多少也算是提升了一个档次。

　　第二，县级经销商虽说要分切一块利润给新发展出来的分销商，但是可以大大节约送货结算的时间和费用成本，腾出精力来做其他事情。

　　第三，小片区的零售店大多距离相隔较近，零售店需要补货时，这些新的分销商能以更快的速度服务于客户。

　　第四，回避了县级市场零售店结算的拖延问题。

　　给县级经销商的几点建议

　　1.利用农贸集市

　　农村市场的农贸集市是农村消费市场的一大特色，关键是存在着规律性强，人流集中，一次性消费额高等特点，县级经销商完全可以好好利用这一点，收集摸查当地所有农贸集市的时间规律，结合上游一些经销商厂家或是大经销商的产品推广活动，在各农贸集市中合并进行产品推广销售活动。如有条件，可安排一些简单演出类活动，更大程度上聚集消费者。

　　2.使用适合当地市场的人力资源

　　员工的质量是赚钱与否的关键所在，最好的员工应该具备目的性强，执行力强这两大特性，县级经销商所雇佣的长期员工无论是个人素质还是执行力都有一定的局限性，直接引进高级业务人员又存在费用成本和本土适应性的问题，其实，在县级乃至农村市场，还有三类群体可以作为短期性的员工使用，一是退伍回乡的军人，二是大学毕业的学生，三是急等用钱上学的大学生，这三类群体一是有一定的空闲时间，二是本身素质较高，三是对本地市场熟悉，四是对经济需求较为急迫，把这些群体进行短期性的招聘使用，着重在一些农贸集市、产品突击铺市等场合使用，其效能和人力成本的投入产出比还是很不错的。

　　3.注重给下级客户带来新东西

　　这里所指的新东西不是新产品，而是新知识，新理念。虽说在县级市场不需要那么高级的市场营销理论或是技巧，但是，越是落后的市场，就越存在改进提升的空间，县级市场的分销商和零售商在自身管理和外部营运方面必然存在着许多可直接改进的地方，作为县级经销商， 完全可以用从大经销商，大品牌厂家那里学到的知识来指导下游客户，帮助他们改善管理和经营状况，至少，几乎在所有的分销商和零售商那里，“跑、冒、滴、漏"是肯定存在的，通过输出一个管理技巧，帮助其降低营运成本，而这成本的反面就是利润。并且，这也能更加有效地巩固客户关系。

　　典型经销商案例：

　　小市场成就大事业

　　尽管环境复杂，条件有限，但是这并不是阻碍经销商发展的不可逾越的鸿沟。正如专家所言，这样的市场机会反而更大。嵩山县的董经理就是一个例子。董经理从2002年代理丰谷酒，目前丰谷是当地同类白酒的老大，作为代理商董经理可谓功不可没。目前董经理的销售额已经做到了相当的规模，而更可贵的是，他在这个复杂的市场上建立了一个稳定的网络。

　　对于县级酒店渠道，董经理这样运作：根据自身和资金状况设计酒店渠道，点不要多，以免占用过多资金。酒店渠道要采用倒扣作价模式，依据各种酒店促销费用、压款产生的费用以及经销商的利润空间倒推酒店销售价格，因为县级市场的酒店消费基本没有领导消费的作用，所以运作酒店渠道一定要给自己设计出合理的利润空间。

　　县级市场的主要渠道还是在流通，而要做好流通市场，榜样分销商的作用很大。乡镇级的分销商，他们不是因为业务员的介绍选择产品，也不是因为名牌选择产品，他更愿意去相信一些大型经销商的介绍。所以区域市场内有影响力的经销商所起的影响力是巨大的。让其领路进行下级渠道铺设是一条捷径。

　　董经理对此有切身体会，对于县级经销商普遍不愿意代理名酒而愿意自己贴牌这样一个习惯，董经理当初也颇为头疼，为了说服县级经销商不要过于看重眼前利益，要把目光放长远一点儿，董经理磨破了嘴皮，跑细了腿，但是收效甚微。后来，董经理改变了策略，从挨家挨户的车轮战改为重点突破，定向爆破，以几个经营和观念与市场比较贴近的经销商为突破口，让他们看到丰谷在洛阳的样板市场，让他们看到经营一个长线产品给他们带来的收益。然后用优惠的合作条件促成合作，榜样经销商的现身说法以及他们的号召力在县级市场都是不可比拟的，丰谷在嵩山县的渠道顺利建成并壮大。

　　目前，丰谷在嵩山县已经销售了3个年头，价格层级稳定，分销渠道畅通。董经理的网络目标也不再是把一个产品顺利分销下去，而是说服他的分销商与他共同建立一个网络联盟，让这个联盟成为他们获利的中心。从卖产品到卖网络价值，对董经理来说是一个飞跃，在厂商合作博弈中的地位也将因此而发生微妙的变化。

　　总之，县级经销商可以有多种方式找到自己的生存和发展之路，但是最关键的是观念的改变，只有在观念改变的前提下，才会找到发展和壮大的突破口。正如专家所言，县级市场商机大有可为，而发展才是生存的理由。