笔者认为，所谓定位，不是无中生有的找个什么出来，而是找个标杆来作为参照物。最好是个自己比较熟悉的对象作为标杆，这样很方便确定标杆的位置所在，再来设计相关的配套事务既是了。

    作为经销商老板，该如何来定位自己的业务员呢？笔者的观点也很简单，就是把业务员当成分销商看就行了，分销商就标杆，用应对分销商的那么一套来应对业务员就行了，那么，具体怎么来进行定位呢？

    1、  平等待人

    分销商和经销商之间是纯粹的商业合作关系，并且，还是平等的合作关系，绝少有经销商会把分销商当成下级员工看的。

    其实，经销商老板和业务人员之间也是如此，从本质上来说，双方肯定是平等的合作关系，这业务员又不是卖身给经销商了。但是，有些经销商在这个问题上硬是没转过弯来，总是习惯把业务员当成下级看，甚至是当成奴隶看，带着居高临下的姿态来要求业务员管理业务员，甚至还整些骂人扣钱的事出来。这样很容易引起业务人员的抵触情绪，轻则偷懒磨洋工，重则跳槽走人。不过，也有些经销商又把业务员定的过高，恨不得要把业务员当成上帝看，生怕业务员撩挑子不干，结果又把业务员给养出来个大爷脾气，以后怕是越发难以管理。若是把业务员当成分销商，纯粹的定位成平等和关系，一来减少业务员的抵触情绪，二来避免业务员出现自我膨胀。

    2、  注重客情关系

    所谓做生意就是做人，这生意的核心，就是人和人打交道，也就是经销商老板和分销商老板在个人之间的交往，作为经销商老板，自然是很重视与分销商老板之间的客情关系，这良好的客情关系是保障双方稳定合作的重要前提，毕竟，作为国人，谁也不愿意憋着气和对方做生意。

    这老板和员工之间，也得注重个客情关系，毕竟，双方是合作关系，不能因为是老板给员工付了工资，就可以对员工呼来喝去，人都是有个自尊的，员工只是拿自己的脑力和体力在与老板交换工资，但可没出卖自己的自尊，同时，要想员工有个比较好的工作状态，就得考虑到员工的情绪，也就是得注重在员工面前的客情，和对待分销商一样，这客情四海一种投入，是可以转换成生产力的。

    3、  新利益的持续导入

    作为经销商，要想不断的吸引分销商对自己的关注，自然要不断的引进新产品，以新产品带来新利润，来刺激和吸引分销商，以此来维系合作关系。

    管业务员亦是如此，劳资双方的焦点往往集中在员工待遇问题上。在老板看来，这员工待遇是管理员工的工具，也是公司的运行成本重要组成部分，而对员工来说，这工资待遇就是全部所在，也是个人价值的认定标尺，问题是，在老板给员工所提供的待遇中，有没新的元素，新的增长点，若总是一成不变的待遇额度和核算模式，自然容易导致员工的不满情绪。与分销商合作的时候，经销商会想方设法不断通过引进新产品给分销商带来的新的利益，而管理员工的时候，也可以不断给员工推出新的利益形式，在原有工资待遇的基础，增加诸如学习利益，情感利益，职务提升等等新的利益形式。这里有一点需要提醒的是，劳资双方的焦点是利益，解决管理问题自然也得从这个利字入手，别过多的指望可以从思想层面解决劳资问题，别以为学习厂家，在公司里面整点企业文化，就能把员工糊弄过去。换句话说，在思想层面能解决与分销商的合作问题吗？

    4、  差异化

    无论经销商采取何种手段管理分销商，其管理手段一旦和其他经销商出现同质化，这管理效果自然就要大打折扣，所以，在与分销商的合作和管理模式上，经销商也在不断的探询新的模式，实现差异化竞争。例如这几年以来，很多经销商开始尝试着对分销商进行后台技术支持，既是帮助分销商做内部管理，提升分销商整体的生意管理和运营能力。甚至，会主动帮助一些分销商做到经销商。

    老板管员工，若不是深入研究或是创新，而只是采取常规的管理模式，这也就是同质化了，对员工来说，在你手下做事和在其他老板手下做事没有什么本质的区别，作为老板，自然也就无法对员工产生多大的吸引力了，例如，现在很多经销商都试图留住业务员，甚至是以一些扣钱押金的形式来留住员工，反过来想一想，若是不留人，而是把优秀员工主动送出去，送到厂家里去，成为这些员工在职业发展道路上的助推者，那么，员工又会怎么看待老板呢？又会如何看待当前的工作质量和业绩贡献呢？人人都是有野心有欲望的，这才是个人发展的最大动力所在，作为老板，若是回避这个问题，只考虑自己的野心和欲望，只是把员工当成成就自己的工具，这就在一定程度上压制了员工个人发展和成长的空间。而一个被老板在压制或当成工具使的员工，会认真的对待当前的工作吗？

    延着这个思路，我们还能发现在管理分销商的思想和方法中，有很多可以借鉴来管理业务人员，相关的管理成本也高不到那里去，又不存在多大的技术难度，完全可以一试。定位这个东西其实没那么复杂，找个你所熟悉的对象，以此作为标尺，在把相关的思想和方法套用上去，就行了。