实际上我觉得中国大的有战略眼光的分销商，最终都要走到这条路上来。包括医药的分销商，如果我是中小企业的分销商，你一定要收购药场。就是你不进入上游你也要有品牌。比如说美国的小家电，像面包机、咖啡机这些东西，现在美国只有两大分销商，那么这两个还在谈合并。而这些分销商都是拥有品牌的，比如说我是一个分销企业，我有好几个分销的牌子，我把这个牌子给这个企业，我把那个牌子给那个企业做。我认识一个叫做德豪（音）的小家电，他就是这样的，那么它就是对外发布公告，现在经营有困难，困难之一就是下游渠道要整合，他可能只剩下一个了。那么这个时候就比较难了，而品牌都掌握子渠道手里。所以，他这样的企业拿到的利润、加工费。所以渠道是有渠道的优势，我不知道有一些朋友可能去年的营销没有来，我记得去年还是前年，我的一个朋友华南理工大学的教授进了一个案例很明显，有一个医药的分销商现在有大概200多亿美元，他们给美国的很多医院的外科医生提供手术包。就是里面有药品、刀、叉等等。那么里面的那个包是整合的，我只是从厂家拿过来一些东西，但是里面的纱布是他自己的品牌。你别看那个利润低，加起来也不得了啊。所以他做的分销企业，将来在战略上的这种尝试，我个人认为是一定要有的。

　　难题之四就是零售扩张，份额提高，话语权强势。就是零售商的零售扩张，份额提高了，他跑到了二级市场了。像江苏的五星（音）和拜斯迈尔（音）合并了，最终世界上平的了，这对于我们的经销商是没有利的。而且零售商的交易条件很苛刻，他的价钱很透明，我们给他的供货利润很低。那么这个时候怎么办？我们还是建议它有一个平衡型的下游通路对策。这还要说服我们的上游品牌，那么这里什么叫做平衡型呢？

　　那么这个就是行业的整合，可能最近没有开始，再过1、2年就开始了。我相信整合是市场发展之道，上游整合了、下游整合了，我们中间没有任何的道理不整合，只是我们现在这个过程还没有开始。
　　最后，我们来看一下最后一个难题，就是经营环境恶化和能力发育慢的问题。其实我们前面所有的难题都是经营环境的恶化，我们水很少，空气干燥，水草越来越少，那么这个鱼怎么生活呢？这就是我们把前面总结一下，我们哪些方面经营环境恶化呢？上游资源减少、毛利空间降低、成本刚性且持续上升，经营明显增大。我们先要回款、产品积压等等这些都是环境恶化。

　　那么我们面临这样的环境恶化，我们的内部管理提升不力。我建议我们的经销商建立一个领域，现在的提升相对比上下游要慢一些。

　　我看了一下我们这一期的渠道杂志，给大家推荐封面文章，这是刘春雄老师写的，这就是经销商的有些什么问题。他提了34个经销商的问题。这些文化说明了我们的管理提升不力，观念有限制。我也不展开讲了，我们说经销商太像商人了，商人就看眼前的利益，不能进行投资。

　　我每天讲课能讲很多场，我发现我举的一个例子不一定准确。跟经销商沟通是最困难的，其次是零售商，然后是厂家。厂家一般确定让你讲一下，零售商还好一些，经销商总是跟审问犯人一样考察你。上游的厂家稍好一点，他们没有那么精明，他们可能是大精明，所以我觉得这就是观念限制。其他的我们就不多说了。

　　所以实际上我们最终回到我们的战略还是以人为本的能力提升至路。你说一个分销企业能够成长，我鉴证了一些，比如说天津控股就是做手机的，实际上人是很有竞争力的，我们不需要高科技、土地，那我们就要向人投资不够。人力资源体系建设不够。这个方面我也不是专门谈人的。这是我们能力的所在。