建立管理制度

　　在公司只有几个人或者十几个人的时候，老板管理靠感情，上了几十个人之后，经销商公司开始靠制度管人。

　　员工管好了是小老虎，有干劲；管不好是大老虎，会咬人。

　　激励员工

　　河北石城商贸设立了成立员工子女教育奖励基金会，奖励那些考上大学的员工子女。该公司认为，考上理想大学不仅是一个孩子、一个家庭的大事，同样也是公司的大事，因此公司不仅要关心员工的工作，同样还要关心员工的家庭和生活。这个基金会的成立，让员工在公司更加舒心、尽心。

　　激励员工家人甚于激励员工自身。　

　 员工离职

　　河南新乡凯德商贸公司在员工离职前，都要找员工谈话，并借助公司的资源为离职员工谋一条出路。“离开公司，大家还是要做朋友”，这是凯德商贸的用人理念。

　　要给离职员工寻一条出路。

　　内部改革

　　北京一家经销商公司这几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。面对这种情况，该公司老板干脆给公司20％的骨干配股，让少数人来带动多数人。

　　没有一个制度能让所有人都满意，既然让所有人无法满意，那就让少数人满意。

　　和员工沟通

　　武汉太兴糖酒公司总经理刘太平认为，老板和员工想的总是不一样，有时候老板认为是不正常的东西，在员工那里可能是正常的。因此沟通很重要。在武汉太兴有一条潜规则：员工改不了的，老板得改；老板改不了的就是大问题。

　　一个不去了解员工的老板是做不长久的。

　　考核导向

　　河南日升公司为了加强业务员的服务意识，用表格化管理业务员。每个业务员去客户那里，都要带回一张表格。这个表格包括业务员的服务态度、服务方式等10项，回来后根据表格给业务员打分，根据得分比例乘以工资总数，就是最后应得的工资。

　　想要什么，就考核员工什么。

　　人员调整

　　浙江众鑫商贸公司让业务员把客户资料调查详细，甚至细化到每个酒店老板的爱好。之后，这些信息汇总到公司客服人员那里。业务员在拜访客户时，要从公司领取客户资料单。客户资料归公司所有，而不是分散到个人手中，减少了因为业务调整而带来的客户流失。

客户资料老板给和员工拿方式不一样，意义更不一样。

　　流程化管理

　　青岛中糖公司强调专业的人做专业的事。老板做自己的事情，开会、检查员工每日报表、结账。员工则做自己的事情，开店、维护。实现了流程化管理之后，该公司老板很少接到业务员电话。

　　如果什么都请示，那老板就成了接线员。

　　应对危机，更要有个性

　　在现在的经济形势下讨论经销商的个性化生存更有意义。因为每一次变革中能生存下来的，一定是有个性竞争力的公司。危机来临，一个最明显的表现就是市场空间变小，蛋糕越来越小，那么活下去，就要去抢别人的蛋糕。如果观念一样、销售方法一样，那么靠什么赢？还有在市场格局已经形成，经济环境发生变化时，如何抓住机会、脱颖而出？这更需要经销商转变思路，做一些别人不愿意做的事情，做出特色来。现在新一代的经销商已经崛起，他们以超常规的做法颠覆了传统的经营模式。比如有的一改超市做陈列、做形象的方式，实现了超市流通化；在流通注重陈列的管理，实现了流通超市化。还有的经销商在大家都不做订货会时，创新订货会的方式，取得了不错的效果，储备了足够的过冬粮食。危险和机遇永远是一对孪生兄弟，因此在变革中，会出现很多有个性的经销商公司、出现很多超常规的做法。