事业在创立之初，人手较少，往往是老总一人牵头儿，事无巨细，事必躬亲；当企业逐渐成长，人手增多，老总管理幅度增大，加之缺乏正规的日常事务型管理流程，老总心有余而力不足，整个组织陷入无效管理的困顿之中。这就是常见的“小企业成长的危机”。
没有战略规划，自己发展到哪里都不清楚，而且总觉得企业规模不足够大，对它进行改革没必要。于是企业不知不觉陷入“成长的危机”中，市场竞争力逐渐丧失，终究会成为市场竞争的牺牲品。
从重销量到重发展
在经销商的经营实践中，有一个很普遍的现象：总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激经销商扩大销量，于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发，他们皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：的是考虑战术，而不是战略。
这种以销量为导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引客流，带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是目前多数经销商采用的经营模式。为了吸引皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：的客户，经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，结果导致品牌产品的加速消亡。有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，这种思路直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。但是研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5～8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然无法赚取利润，又何言发展？
销量指标“一叶障目”，经销商将“销量”（或厂家短期的返利）取代了“发展”，本末倒置，在战略上的错位使经销商成为井底之蛙，也是长期以来经销商不能找到变革出路的首要原因。
作为经销商，要明确企业的发展方向，制定企业的发展步骤。必须明确一点，销量只是企业发展的一个组成部分，并不是全部。要把工作重心从单纯地提高销量转移到企业发展的整体布局上，一切以企业发展为中心，而不是以销量为中心。
从做生意到做企业
市场形势，瞬息万变，风险与机会并存。要把握机会，就要挑战风险，而经销商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也是流失在不经意间。原因有三点：
其一，经销商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力不足。面对变革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失败，因为失败意味着全军覆没。
其二，经销商因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”。在经营中，大多数经销商持“得过且过”的保守态度。
其三，从渠道整体来看，厂家希望经销商成为自己的职业经理人，成为厂家政策执行的工具，不希望经销商有过于跳跃性的思想。
再者，许多传统的经销商从事代理经营有十余年，从中积累了大量的实战经验，然而许多经销商把经验当知识、当策略。我们知道，经验往往是在特定的环境下的成功方法，绝不是放之四海而皆准的普遍真理，在新的环境中把过去的经验当作方法和技术，无异于刻舟求剑。而经销商往往不太愿意接受这个现实。
从组织生命周期来看，经销商自身大多还处于创业阶段，要求经销商具有企业家的创业精神，需要保持创新性与灵活性，需要在一个个关键的时候做出明智、果敢的决策，敢为人先，先发制人，把握住机会，这需要“当家人”有超常的“胆商”。
从扩网络到管渠道
当前，大多经销商的渠道模式，依然保留发家时形成的渠道结构。在那个年代，大众化营销占主流，经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念，极力拓展渠道规模，追求数量更甚于质量。
在渠道重心出现下沉之后，经销商不堪忍受其销售规模下降的压力，从而走上了多品牌经营之路，开始大量地代理各种品牌，寄希望“东方不亮西方亮”。虽然各种单品的销量在下降，但是代理品牌较多，也可弥补下降的销量缺口。从本心来讲，厂家希望商家能够把市场做得更精细从而获得业绩成长的空间，而经销商却依旧进入不了精细化营销的状态，反倒陷入另一种粗放经营状态之中。
并且，经销商常常不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强，使渠道不能适应细分营销的需要，渠道的运营效率与效益不高。而在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场细分对渠道也提出要细分的要求，也就是说，不同的产品，不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。比如，两种相关性差的品牌，其渠道构成的重叠性很低，在这样的情况下，物流服务的对象多，少批量、多频次的物流配送导致成本攀升，配送无法及时完成。应该说，经营战线拉得过长，分散了经销商的精力，这是经销商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎儿。
要构造有竞争力的渠道体系，必须去粗存精，渠道也要新陈代谢。商家要重视网络的质量，而非数量，特别要增加网络的服务功能。我们要将渠道客户按照边际效率、生命周期等维度排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的部分渠道，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。
