第四，货架是卖场最宝贵的资源，深入了解分类管理的思想，才能设定合理的货架策略，最大限度抢占货架。经销商常常有增加单品抢占货架的想法。但实际上，两个价格、功能、包装都非常接近的单品出现在货架上，对于卖场来说是一种浪费。卖场不会允许同一分类中出现重复的单品。这样的结果是，要么一个单品退出，要么卖场根据自己的需要，对其中一个单品的价格进行调整。一般来说，卖场是不会顾及厂家对这些产品的定位的，除非供货商能够提出合乎卖场利益的方案。

  基于分类管理的商超发展方案

    有了分类管理的意识，在与卖场合作中，经销商就容易找到明确的发展方向和目标。在此，我对经销商们也有一些建议。

    找到自己在分类中的优势

    考虑自己产品在卖场同一分类中的价值，找到自己在该分类中的优势，并且不断强化这个优势。供货商应该首先考察自己的产品在商超中属于哪一个分类，在这个商超中，该分类所处的地位，自己的产品在该分类中所处的地位。了解了这些，供货商才能知道自己产品在卖场的分量和价值，从而制定出正确的预期和策略，避免风险，实现利益最大化。比如：你所合作的商超走的是大众化路线，以带给消费者实惠为经营目标，对白酒分类的规划是中低档，那么，你手中的畅销酒就很有可能成为卖场标榜自己低价的标签，被时常拿出来做特价促销。但另一方面，如果你的产品销量在卖场的白酒分类总销量中占据的比例远远超过同品类其他供货商，你在与卖场的费用谈判中基本可以按照费用不变的目标谈，因为你已经在这个分类中举足轻重。如果你的销售增长率超过同一分类产品，你也可以与卖场谈一些优惠。

    成为卖场分类垄断商

    依据分类管理的思想，如果供货商成为卖场某一个分类的主力供货商，甚至垄断该分类，这时候供货商对卖场的影响力就相当大了，话语权也相应提高。当你给卖场供的白酒产品占据了这个卖场白酒货架2/3的时候，你就成为分类垄断商。你完全有能力左右卖场在该分类上的策略。因为一旦你停货、撤货，那就意味着这个卖场白酒货架将会空缺2/3。这种情形是卖场绝对不敢去尝试的。这时候，你和卖场谈的就不是费用、账期，而是卖场的品牌发展，是卖场如何给予你优惠等问题。当然，要想成为卖场分类垄断商，必须要对该卖场的经营情况、卖场之间的竞争情况有相当深入的了解，不仅能够提供卖场所需的分类产品组合，还要能够提出非常专业的分类竞争策略。

    同时，作为专业分类垄断商，要敏锐判断品类的发展和替代。我们曾经经历过一个案例。嘉里粮油发现色拉油的销售不断下降，这时候，他们并没有简单地采用促销等方法来拉动销售，而是深入调查市场。通过调查，嘉里发现了一个事实，由于生活水平的提高，消费者越来越追求高品质生活，在很多地方，色拉油这个品类已经开始整体下滑，而一些新兴的品类如花生油、茶油、葵子油、橄榄油开始盛行。于是，嘉里做出了一个战略决定，将色拉油作为为商超贴牌生产的品种，大力推进，通过贴牌加工，最大限度发挥产能，挤占市场。而嘉里自己则将葵子油作为新的经营重点，全力开发。这个时候，卖场也在思考色拉油销售下降的原因，得到了嘉里粮油的报告和新品类产品葵子油，绝大多数大卖场都以欢迎的姿态接受了嘉里的新产品葵子油。通过策略调整，嘉里的色拉油销量重新恢复上涨，而葵子油的市场进度也大幅提高，获得了新的发展动力。和嘉里粮油相比，经销商实现品类转变的速度更快，成本更低，关键是要提供有说服力的研究报告。

    成为卖场新分类产品提供者

    如果经销商能够成为卖场新分类产品的提供者，那么自然能够获得卖场的支持。提供新分类包括两层含义：第一是提供创新性的产品；第二是指导卖场对新分类进行管理，毕竟对于某一类产品而言，卖场不如厂家或者供货商专业。如果在此时，供货商提供基于分类的专业指导，则能够获得卖场的支持和配合。比如，前段时间的龟苓膏就是一个很典型的例子。卖场对这样一个新产品，很难准确划分其分类，没有准确分类就意味着这类产品难以放到合适的货架位置。面对成千上万的产品，卖场显然不能完全了解每个产品的价值。供货商则在产品价值信息上具有绝对的权威。这时候，如果有供货商及时提供目标顾客、市场定位、消费特点等信息或者直接提供分类指导，那么在这个分类上，供货商就会拥有更大的影响能力。