目前，中国经销商90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业操作流程的经销商并不多见，其中“夫妻店”“兄弟店”比比皆是，管理水平也是参差不齐，随机管理，多头管理，分工不清，责权不明的现象到处可见。在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理流程呢？

   首先：企业文化，发展之本

    每一个企业的存在，都有它发展的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定的中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。判断一个企业是否能够持续和健康发展的标准很多，但有一个标准相当关键，就是企业是否能够运用企业文化这种管理方式去管理企业。

    经销商目前的企业管理必须从人治走向制度化，通过制度标准让员工明白存在的问题和不正常现象是如何影响企业的发展，是如何束缚的个人前途，是如何伤害其他员工。使大家充分认识到遵守企业发展宗旨的必要性，维护企业形象文化的严肃性。更需要强调的是，经销尚老板必须带头对企业文化进行落实和实施，如果领导不能身体力行，这企业文化的内容和思想将会变的一纸空文。

    其次：人力资源，重头之戏

    许多经销商，管理依然采用的是家族式的管理模式。创业时期，经销商经营规模小，对员工素质要求不高，亲戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯亲，不能任人为贤。久而久之，便造成了不能有效管理员工，在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。虽然不少经销商已经意识到，如今企业虽然规模扩大了，团队却没有形成，没有形成与企业现有规模和未来发展相匹配的人力资源，员工的能力和凝聚力反倒成了问题。之所以会这样，一方面是因为经销商还没有形成做团队的意识，另一方面，我们经销商还没有建立塑造团队的能力。

    对于经销商来说，做企业就是做团队，你想做什么样的企业，就必须造什么样的团队。 今天，经销商为了自身的发展就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才，而是管理！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要做到有章可循。

    再次： 财务管理，进行到底

    目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在那些“日进日出”的简单记帐上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，“老妈”等亲人。

    这些审批者在多数时候仅仅充当着“财务总监”的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。

    因而，许多经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”

    所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要有明细体现出来，这样一来，经销商才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。
 
    进而：责权分工，势在必行