“这都搞不定，非要我出马！”经销商如果经常遇到这样的事情，这说明经销商依然处于一次创业的阶段，还在为自己公司的生存和现金流打拼，也说明了这样的经销商不可能取得比较大的发展。
但在另外一方面，也有经销商把权限下放后，员工也没有取得很好的业绩，这又是为何呢？
应该说所有人是有惰性的，当经销商员工遇到问题和困难后，有不少人第一时间想到的是把问题交给老板，自己主动寻求解决方案的很少。这有思维惯性的原因，也有经销商的公司里员工与老板对于发展的渴望存在差距的原因，还有很多经销商的公司里，没有企业文化，没有共同的价值观，因此很多经销商公司虽小，但沟通不畅的问题却依然严重。同时很多经销商的员工得到了权限之后，由于原先缺乏能力锻炼，要想让他们一下子达到经销商老板们的要求，恐怕也是相当困难的。
心态差距、能力不足，这种种原因导致很多经销商下放权限后，依然没有取得比较大的成绩。
“一口吃不成一个胖子”，这话说起来谁都懂，可是真做起来，很多经销商都会把它忘之脑后。
如何才能成功跨越二次创业
所谓的经销商企业化，并不是像很多经销商想象地那样简单：搭一套班子，做一套制度，给一套奖惩方案，就能让经销商实现二次创业吗？
内容没有错，错的是很多经销商并没有追究接下来的问题：“这身衣服是不是合身，能在多大范围内合身，能合身多久”？
是的，但我们也要看到一个商业企业要想快速成长，必要的条件是“简单可复制”。很多经销商面对复杂化的市场竞争、难以提升的员工能力，即使经销商老板有好的想法，也很难实现。
很多经销商对员工的要求是：要熟悉产品、要懂营销、要知道网络客户的状况、要善于开发客户、要主动工作……
于是一个问题就会产生：这样的员工要多长的工作经验、多大的工作能力、多广的社会关系，才能胜任？
如果一个经销商对一个普通员工，需要带上5年，才能把它变成一个优秀员工，那么这个经销商的发展速度，绝对不会很快。
如果另一个经销商只要通过短期培训，在加上在部门内的实习，能够让员工迅速上手，那么这个经销商的发展速度一定很快。
这两个经销商属下的员工胜任工作状态的区别，其实就是已经二次创业成功的经销商与未实施二次创业的经销商，在员工管理上巨大的差别。
前者的营业额，可能可以过千万，但绝无可能过亿；而后者发展的空间要大得多。
从表面上看，这两者的区别是新员工上手的速度有所不同，可实际上真正的差别是来源于从这两个经销商在盈利模式、组织结构、业务流程、权限分工、网络资源的信息化程度、员工绩效考核等方面上体现出来的。
想把网络资源的价值用制度固化下来，想提高业务人员的积极性和操作规范程度等等，是很多经销商发展的梦想，但事实上很难实现。
其中关键的障碍就在于业务流程等经销商内部管理的制度化、简单化和标准化，同时在结合有效的企业文化，经销商就能捏聚一个可以不断复制、扩张的公司团体。
“傻瓜化操作”，就是经销商二次创业所要追求的执行目标。
经销商老板，看关键指标，“傻瓜化”地监控公司运作；经销商的财务经理，看现金流和资金周转效率，“傻瓜化”地控制公司经营风险和利润回报；经销商的销售经理，看“市场发展的地图”和销售计划的完成率，“傻瓜化”地控制公司业务的运转；经销商的仓库经理，看产品周转率指标和盘点指标，控制缺货、积压和损耗。
只有实现了日常运作的“傻瓜化”，经销商才有精力从从繁忙的日常事务中脱身出来，也有可能有精力去处理那些能创造更大业绩和皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：利润的事务中去，如某些重点厂家的公关、产品更新、新产品接纳、开发与厂家合作的深度、终端资源的整合、网络资源的整合等等。
只有实现了日常运作的“傻瓜化”，经销商才能实现有形或无形资源的实体化，才能建立业绩稳定增长的经营模型，才能真正地把自己的公司做强、做大、做久。
