随着终端竞争加剧，厂家不得不将通路重心下移，纷纷取消大户，而采取小区域独家代理。徐总所谓的全国性网络似乎一夜之间就被瓦解，推广的产品也接连失败。经过调研我们才发现，徐总在当地市场的终端网络覆盖率几乎为零！最终徐总将经营转向地产行业，逐步退出了流通业。

 
    简析：大流通商也是阶段性的产物。对于刚刚市场化的厂家而言，市场管理能力弱，需要借助经销商的资金和市场适应能力。可是，随着市场竞争环境的变化，厂家的市场管理能力逐步加强，网络扁平化是必然趋势。无论是厂家还是商家，决定市场主动权的无非是品牌和网络。对于大流通商而言，品牌是属于厂家的，而所谓的经销商网络随时会被厂家收编，如果不能在区域市场拥有终端网络的掌控权，被淘汰是尽早的事。

    案例四：缺乏合作意识，过于迷信网络
   
    刘总1996年就开始实施公司化管理，规范运作酒店终端，以管理严格、执行力强而著称。其酒店网络和分销网络的掌控力无人能及，在当地市场可谓是一枝独秀。

    随着两支品牌连续运作成功，刘总对自己的市场动作能力非常自信，和厂家的合作也就变得非常强势，所以要求厂家的市场投入和市场操作思路都要听自己的。1999年，由于厂家没有满足其要求，刘总便放弃了其畅销的成熟性白酒品牌经销权。另外，当时处于快速成长期的一个中高档白酒品牌，主动找到刘总请求其总经销，双方却因为市场支持问题分歧过大而没有合作成功，刘总拱手将经销权让给了另外一家经销商。一年以后，在厂家的大力支持下，另一家经销商依托这支强势品牌的迅猛发展，酒店网络和分销网络迅速超过了刘总。

    简析：成大事者，须有开放心态和合作意识。现代的市场竞争，不单单是网络的竞争，而是品牌的竞争和企业之间综合实力的竞争。任何一个市场，单纯地依靠厂家或者是单纯地领先经销商都很难长治久安，只有厂商之间良好地合作，才能取得真正的成功。对于经销商而言，强势的网络更需要强势的品牌支撑，否则，网络也会变成无源之渠。因此，善于分析市场，培养敏锐的洞察力，抓住具有强劲增长潜力的品牌，是经销商强者恒强的必由之路。缺乏合作心态，动辄试图挟网络而令厂家，必然会失去良好的合作伙伴，最终走向没落。

    案例五：财务失控、资金黑洞
   
    温总是名副其实的创新型经销商，公司代理数个强势品牌，在当地市场有建全的直销队伍，1998年的销售额就过亿元。温总雄心勃勃，加大扩张速度。重金聘请营销顾问，策划建立全国的经销商联盟，形成遍布全国的市场网络，增强与厂家谈判的能力。然而，1999年，由于啤酒厂突然催还180万欠款，温总才发现资金链断裂，公司竟然一夜之间倒闭。

    事情的经过是这样的：当时，虽然温总欠啤酒厂180万，但按照承诺，仅几家白酒厂应给温总的反利就超过千万，而且帐面的流动资金一直维持在100万以上。按照常理，应该不会出现太大的财务危机。可是，由于啤酒厂当下换领导财务需要清算，所以立即就要收回欠款，而温总由啤酒厂前任领导担保的欠款期限已近两年，因此几乎没有回旋余地！白酒厂的返利结算也不可能短期内兑现。另外，温总的爱人当时管财务，在没有经过温总的同意，就将近百万的流动资金借给其弟用于短期周转，最后才导致一时拿不出现金。

    简析：这虽然是特例，但是，实际上不少传统经销商做大以后仍延续创业时的管理习惯：财务管理不规范，缺乏必要地投资分析、成本核算和风险评估等流程。这样既不利于提高其经营管理水平，也容易造成市场投入的浪费，降低其盈利能力，更有可能形成巨大的财务危机，造成灭顶之灾。