“鲸啤”还根据目标市场不同，销量任务多少等因素，为每个经销商提供１至2名分销代表的底薪，奖金则由经销商承担。这些分销代表的招聘任命权和管理使用权归客户经理所有，经销商只有建议监督权。分销代表的主要职责是维护客情和生动化，并按照固定路线拜访拿定单，经销商负责送货回款等工作。实际上“鲸啤”采用的是相当先进的“访送分离”运作模式。

   
    分销代表的工资纳入“鲸啤”业务人员的工资体系，每月到了固定的工资发放日，由公司统一打到个人银行卡上，有效预防了客户经理的滥权行为。奖金是客户经理依据分销代表当月KPI完成情况进行考核，得出结果后造表，经销商签字后发放。

    运力支持：按照“鲸啤”在招商政策中的承诺，代理合同正式签订后，经销商只要缴纳一定数额的保证金，便可免费使用一辆“鲸啤”提供的等价值的运输车。车辆的养路费、保险费等相关费用统统由“鲸啤”承担，经销商只需承担燃油费、维修费即可放心使用。

    同时，“鲸啤”还成立专门的助销车队，目的是进一步加强经销商的运力，提高各个市场的铺货率，保持市场推进速度。助销车队确保每月每市场不少于一轮的服务频率。如此高密度的助销车辆支持，不仅弥补了经销商运力不足的缺陷，而且通过声势浩大的助销车队，不时搅动“鲸啤”市场的活跃度，既加深了消费者印象又增强了经销商的经营信心。

    除此之外，“鲸啤”为了全面提升经销商的经营管理水平，还不定期给经销商举行培训讲座，聘请专业讲师开展有针对性的销售系统管理、财务报表管理、区域市场拓展、新品上市推广等相关营销实战课程，对他们进行立体系统的培训。

    在“鲸啤”全方位的支持帮扶下，这群起初不被人看好的“草根经销商”得到了快速的成长，加上刚刚创业的冲动与激情，他们中的大多数在短短不到二年时间内，很快成为当地小有名气的经销商。

    “鲸啤”也从最初的藉藉无名一跃进入豫省箱装啤酒三甲之列，“厂商共赢”的神话眼看就在他们之间上演了。我们无法预知“鲸啤”的未来市场还有多大，但是，这些在“鲸啤”的带动下一朝得势的“草根经销商”却早早把他们的命运定格了。

    “草根经销商”的宿命

    经过二年稳健的发展，“鲸啤”已具备了向豫省箱装啤酒行业第一发起挑战的实力。当他们筹躇满志准备上路的时候，当初与他们同甘苦、共患难的“草根经销商”们却一个个成了扶不起的阿斗。

    按照“鲸啤”的战略规划，2007年将是他们品牌提升和销量爆发的关键时期，而要实现这一目标，销售管理系统和经销商系统的全面升级将是重中之重。随着“鲸啤”与专业营销管理咨询公司的签约，前者已不是问题，令“鲸啤”头疼的是后者——经销商系统的升级改造难度远远超出了他们的想象。

    “鲸啤”本以为这些小有成就的“草根经销商”会很自然的接受系统升级的要求，因为与一年前相比，他们毕竟也算是一“老板”了。应该抛弃草根时期光膀子搬货的习惯，到了用“脑袋”决定“屁股”的时候了。

    所以，“鲸啤”坚决的“命令”他们加大资金投入，扩充仓储面积，增加人员车辆以适应做大市场的需求。遗憾的是，“升级改造系统”的口号喊了快一年了，原本被“鲸啤”视为“乖孩子”的“草根经销商”不知何时变成了不听话的“坏孩子”。他们拒绝升级改造的理由是那么的固执而可笑。