[问题三]：杭州祥隆贸易　徐经涛

　　随着调味品种类在增加，渠道也在进行细分。特别是对于直接做餐饮渠道的经销商来说，面临各种各样的产品，如果要想把所有产品都备齐，一方面需要很大的资金，另一方面，仓储也是一个问题。在这方面，不知道贵刊有何建议，让我们能做到餐饮调味品供应的专业和规模化的统一？

　　[回答三]：東方盛行销顾问机构总经理　胡世明

　　产品线规划和管理是目前绝大部分经销商都存在的共性问题。在回答这个问题之前，我们首先必须要明确，任何一个行业的市场份额最终都会集中在较少的几个品牌之内。即使在高度细分的行业亦是如此，细分市场中的领导品牌肯定会引领这个这个细分市场的发展。因此我们建议这个问题通过如下三个方面来入手解决：首先选择在当地市场相对较成熟的产品为经销的首选，因为调味品行业目前在国内的营销From EMKT.com.cn手段还相对落后，全国性的品牌还较少或市场占有率仍相对较低，全国范围内大规模的行业洗牌行为还没有出现，因此虽站在全国市场的版图来看，许多中小品牌仍有较多的存活机会，但是对于一个具体的区域市场又有所不同，在任何一个区域市场可能都会有相对成熟的品牌；其次，市场细分是行业发展的趋势，这时就要找准进入的合适时机，在资金充裕、管理到位、网络健全的情况下，选择在行业成长期或成长后期再进入，是最佳的获利阶段，而不是看到任何一个细分市场的产品，就马上进入，这样不但会占用资金、付出培育成本，而且先驱往往都成了先烈，而最终收获成果的都不是先烈；再次，对于相对成熟的产品来说，除了规划内的产品组合，如走量产品、赢利产品外，对于其它的产品，就要做好财务和销售分析，及时的淘汰衰退期的老产品，减少资金和库存的积压，最终做到既赢利又能轻装上阵。专业和规模化的统一是相对的，做到我刚才讲到的几点，你的专业化基本已没有问题，规模化也会逐渐形成，但规模化并不是完全的垄断，只有所不为才能有所为。当然在规划产品组合时，现有的渠道和未来的渠道优势也是重点要参考的指标。　　

　　[问题四]：内蒙古赤峰市 贾增民

　　我公司目前代理的产品很多，自己的定位是做商超的“装备商”，也就是一个商超所需要的食品类主要产品基本上都可以在我公司一次性采购齐备。随着公司的发展，我也有想法向下游延伸，自建终端，我们当地现代渠道还不是很发达，我想了解一下经销商向零售商转型是否有可行性？在这个转型过程中应该注意些什么？

　　[回答四]：中国经销商咨询首席专家　胡世明

　　对于经销商的发展前景探讨，在相关多元化的范畴内，目前相对成熟的结论基本有三个，首先是向品牌运营商的方向发展，即随着经营规模的扩大和经营能力的提升，经销商可以逐渐通过贴牌、买断、自建生产基地等方式拥有自有的品牌，像金六福的母公司华泽集团就是这种发展模式的典型代表；其二是在经销的道路上向纵深发展，同时可以采用区域平行扩张的策略，在上下游客户间形成自己卓越的价值链管理和服务，业内也将这种模式称为品牌提案商，这种模式形成后体现出的最大优势就是规模优势和服务优势，业内的朝批商贸、浙江商源等是这种模式的代表；其三就是向下游方向发展，自建终端，其实像国美、苏宁、武汉丽红超市等都是这种模式的代表。因此经销商自建终端当然具有可行性。但毕竟传统意义上的经销商和连锁店的经营思路、商业模式等均有较大的不同，因此在转型的过程中首先要稳，经营的店面要由小到大、由少到多的发展，不能有一步到位的企图，只有在经营的过程中形成对行业的深入认识和成熟的经营模式，才能实现最终的成功转型。国美电器于2003年前后迅猛扩张前的近两年内，通过不断地思索、总结和调整，形成了长达400页的《国美电器经营管理手册》，这份文件把国美电器总部、分布的组织架构、职能分配、岗位责任做了明确的界定，对扩张的目标、阶段、店面选址、人事招聘、薪资水平、装修模式、店面布局以及扩张区域的财务、业务、物流、企划、售后等各项工作如何开展都做了明确的规定。这使它对外扩张时有了一套成熟的规范做依据。若在没有这种成熟的模式时就贸然出击，肯定没有国美电器目前的局面。