而这种方式对绝大多数没有规模实力的中小企业来说，不敢这么干。为什么呢？因为现在六七成的中小企业老板都是以前在人家企业干，手里掌握了大量客户资源之后立即跳出来自己当老板干的，他们当然不愿意从头到尾都由一个人这么跟大客户，除非是他自己，因为其他人员如按此流程操作的话，可能很快人家就跳出去自己干，把客户带走了。在中小公司自身的利益和客户附加服务价值之间，几乎所有的中小企业都选择了自身利益，选择的具体表现就是分而治之。分而治之的表现就是销售和售后服务分开，销售和清欠分开，整体控制在小老板手中，死不死活不活地一年挣个百把万，就也够了，理想不大。

　　因此，这些问题的背后，层次是非常深的，非干大事情和成就大事业者，或具备大平台的实力者，恐怕难以放开手脚进行全程服务管理服务，核心就是担心业务人员单干。AIA会担心吗？随便那个保险人员离开AIA平台自己去卖保险，有人信吗？因此，AIA敢于实行全程服务，那是不怕业务人员单干能翘了自己的饭碗。BONO也是一样，随便那个业务人员如果做不了报喜鸟这么大的后台，照样弄不了事情。而中小企业就不同了，怎么出身和起家的，心里都有很敏感的痛，也就多了防备手下人员的顾虑，这个顾虑往往对提供高附加价值的客户利益是冲突的。这方面，恐怕是各家根据具体情况具体分析的事情，无统一定论。

　　但话说回来，即便是中小企业，其也不能以内部斗争对抗面向客户的服务。

　　结束语。中国改革开发三十年，企业普遍都年轻，管理方面是最欠缺的。管理方面的深层次就是战略设计和组织架构设计的相关问题。借用计算机行业的话说，很少有企业是“面向客户服务价值最大化”的组织架构设计的，任何设计背后都隐藏着老板的权力控制欲、内部平衡牵制等等思想，因此，部门之间内耗如果不非常剧烈，一般老板嘴上批评内心笑的，这样一来他永远是一亩三分地的老大，都围他转。至于怎么和其他企业竞争，怎么进行宏观的市场战略布局，反而是第二位的事情了。并且这种情况在相当长时间内，还要维持。既然要维持，如何使内耗不影响客户价值（参考：沈宗南、张京宏《呼叫中心管理理论与实务操作》，上海世新，2008），也是这些老板们要想的，他们也不希望内耗减少了公司的利润，影响了客户对公司的满意。这个平衡木的两难之间，卷入了无解的方程，而企业在这两者的摇摆间，战战兢兢地前行，直到死亡或崛起。而当前务实的是，在保持让老板们放心的组织架构下如何完善客户服务的满意，这恐怕是务实可行的课题。