现在厂商之间产生的冲突是产业发展和渠道变革的必然结果。现阶段要避免冲突而走向健康发展的道路，一定要进行厂商价值一体化调整和改造。
 
    宝洁在山东市场“剁”掉一部分经销商，表面上是一个策略层面的问题，实际上是一个区域市场的战略布局问题，宝洁不惜以销量下滑40%的代价也要调整经销商。现在我们在给美的当顾问，也是不惜代价要把经销商换过来——厂商价值一体化。我们和宝洁的做法是一样的，只是一个在家电行业，一个在快消品行业。
 
厂商冲突的类型特征
　　
    厂商冲突有很多类型，这里大致分为以下几种:
　　
    第一种:对渠道和区域市场主导权、话语权的争夺(争夺长期的经营优势)。
　　
    这是最根本的冲突，是战略上和生存模式的冲突。表现为厂家缩小经销商的区域，削弱其职能。这类冲突又可分为两大类:终端型市场的冲突和二三级市场的冲突。
　　
    在终端型市场上(如北京、上海、广州等)，由于终端的扁平化、连锁化、集约化越来越强，导至厂家和终端要直接对接、对话，而对传统经销商来说，这就剥夺了KA卖场与经销商对话的权利。因为资源都集中在厂家手上，经销商没有资源，也就导致传统经销商被旁置:退化成为物流配送商，但是对厂家的产品怎么卖、卖什么品类、如何定价等，经销商没有说话的权力。很多经销商在终端型市场上开始退了，但是也有些经销商不理解，不忍心退出这一块市场，所以就跟厂家进行博弈、纠缠。
　　
    另外，随着各种行业市场的成熟发展，竞争日趋激烈，现在很多行业的销售增量并非来自于一二级市场，而是来自于二三级市场甚至三四级市场，比如电磁炉、电风扇、电饭煲等。很多企业不约而同地认识到在二三级市场要精耕细作，而不是以前的跑马圈地。当厂家把目光转移到二三级市场时，对经销商的要求就更高了:经销商要配合厂家，如果经销商不能再扎下去精耕细作的话，就缩小其区域或者更换经销商，从而引发冲突。
　　
    第二种:短期的经营利益冲突。
　　
    这是策略层面和合作模式的冲突。经销商为了追求短期利益，采取一些非正当手段销售:降价、窜货、乱价等等，这种短期利益和厂家的长期利益之间存在很大的矛盾。还有就是厂家的多渠道策略引发的冲突，一个区域本来是经销商一个人负责销售的，结果KA卖场一打价格战使得经销商利益受损，而厂家又不来管理，或者管了又不公正(经销商认为:厂家对KA卖场没有谈判力，对我有谈判力，所以就挤压我)。
　　
    第三种:日常管理上的冲突。
　　
    这是操作层面的冲突，多由厂家的管理措施不到位引起。比如，厂家法律政策模糊不清，要给经销商压货，要先款后货，到了结算的时候东扯西扯，厂家的业务员素质不高，编故事坑蒙拐骗经销商等等;而经销商要么暴仓要么断货，经销商对厂家的做法不理解、逆反。