这其中非常重要的一个环节，就是经销商的二批商，他们是整个市场销售链中不可或缺的一环，他们的工作能够让产品销售的触角得到进一步的延伸和扩展；二批商的生存与发展，对于经销商是具有战略意义的，他们的作用可以说无可比拟。目前很多品牌已经把经销商拥有的二批商的数量和质量作为一个重要的考核指标。

　　那么，经销商做哪些工作能够促进二批商的销售，以实现双方的共同繁荣呢？

　　一、稳定市场，建立科学合理的价格体系。

　　利益，这是一个不容回避的字眼，毋庸置疑经商就是为了赚钱，赔本的买卖是谁也不肯做的。二批商大多存在这么一些共同的特点，他们的资金实力有限，渠道比较受限，销售范围相对狭窄，市场操作经验比较缺乏。

　　这样，二批商的利润必须要依靠经销商的政策，也就是说，他们享受经销商的利润空间值不值得他们投入更大的人力、物力、财力、精力来运作市场。经销商仅考虑到自己赚多少钱是不行的。

　　二批商作为经销商的下线，是否有利可图，是他们必须要考虑的问题。这就要求经销商必须为稳定市场而建立科学合理的价格体系，以让二批商有钱可赚，产生合理的利润。只有这样，经销商才能够把自己与二批商建成利益共同体，风险共担，利益共享。

　　价格体系的稳定自然会带来市场的稳定，市场的稳定自然会回报于双方的共同努力。

　　二、帮助做市场，提供服务和支持。

　　上面说过，大多数二批商都有“渠道受限，销售范围相对狭窄，市场操作经验比较缺乏”的不足，那么经销商就不仅有管理二批商的义务，更有义务帮助他们做市场，提供全方位的服务和支持，来循序渐进地弥补这些不足。同时，作为二批商也有必要积极配合经销商的工作，与时俱进，达成默契。

　　二批商只是经销商的下线客户，但如果经销商认为二批商是他们的最终客户的话，那就是大错而特错了。经销商的货流向二批商，实际上没有实现任何的销量，而只是实现了一次库存转移，万里长征仅仅走完了第一步，下面的路还很漫长。

　　经销商通过多年的努力，已经积累了一套做市场的经验与方法，比如促销活动、市场推广方案、客户的维护、品牌宣传、人员管理等等。这些成功的尝试肯定有它的相通性，二批商完全应该借鉴，如果经销商能够帮助二批商结合他们的实际情况进行灵活运用，可能就会实现事半功倍的效果。

　　当然经销商也有失败和教训，而这些就可能作为二批商的“镜子”，可以帮助二批商避免少走很多弯路，让二批商走的更快一点。

　　三、“硬性管理”和“软性管理”。

　　二批商是需要管理的，因为他们必须要列入经销商的整体考核范畴中，那就必须要服从于经销商的制度、政策等“硬性管理”，还必须要接受经销商的企业文化、价值观等的“软性管理”，以让双方肝胆相照，荣辱与共。

　　“硬性管理”，包括销量任务的制定、价格体系的维护、促销活动的执行、合理库存的安排等等。营销From EMKT.com.cn人都知道一句话：“有情领导，无情管理”，聪明的经销商会把这个战略“玩得很转”，让二批商紧紧围绕他的决策来开展工作。

　　“软性管理”，包括企业文化、营销理论、产品知识等方面的培训，共同发展，共同提高，也就是为了达到共同的目标，共同的方向，共同的价值观的目的而进行的多方面的沟通。

　　软硬结合，软中有硬，硬中有软，这种管理能够帮助经销商有效地提高二批商的质量，让他们不仅能够大踏步前进，同时也壮大了经销商的实力。

　　另外，二批商的优胜劣汰也是难免的，只要他们无法实现与经销商的共同繁荣，那可能就要进行筛选和淘汰，这是市场的规律，也是经销商不得不做的选择。

　　有一个事实是非常明确的，那就是到最后经销商还是最大的受益者，而二批商只是分得了其中的一杯羹而已。所以经销商帮助二批商实际上就是在帮助自己；同时，二批商接受经销商的帮助，也是为了发展自己，这是相辅相成的，也是互惠互利的。