面对制造商太多的“机关”和“黑幕”

  “商业活动本身就充满了太多的变数，但有些符合规律，有些确实违反操作常理。制造商或终端商那些不符合操作常理的行为，是经销商的“痛疾”和“心病”所在。形成本文，藉以反映经销商的心声，并警醒制造商和终端商，为三者之间合作做出铺垫，以促进商业合作上的“共赢”，这样才不会出现1999年经销商状告可口可乐，2001年“壳牌液化气”状告经营者等“窝里斗”现象。”

   经销商确实也有强弱之分，“强者”在一定程度上还可以“牵制”制造商，而“弱者们”却都有着极为类似的生存状态，有着类似的难言“苦水”：如何获得制造商共同发展的诚意、理解和支持，乃至实现“共赢”，因为制造商那里有太多的“机关”和“玄机”，成为经销商在市场上打拼时背负的“包袱”，也就是其“心病”之所在。

   心病之一：制造商的政策不稳定

    销售政策的变动有两种情况：一是客观所致；二是制造商主观为之。那么如何理解这两种情况呢？对于消费品而言，一种新品推向市场3～6个月(不包括产品试销阶段)，产品的市场潜力就可初见分晓。

   这时，制造商往往会根据市场状况做出反应，乃至调整政策。在产品市场形势大好的情况下，目光短浅的制造商会做出短期行为的调整：抬高供货价格，提升利润空间；重新核定并提高任务指标；减少促销投入；把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊；为加速资金周转，缩短与经销商结算账期；削减产品馈赠，或者降低销售返点比率；破坏独家经销的承诺；对经销商提出其他附加条件等等。尽管上述调整可能已违背口头承诺，但制造商拥有了驾驭经销商的资本，这就容易掌控经销商的“意志”，为了利润经销商只好忍气吞声而顺从。

   心病之二：经营风险单向承担

   经销商的经营风险来自方方面面，主要包括市场风险、资金风险、信誉风险等诸多方面。当经销商从制造商那里取得产品经销权以后，“聪明”的制造商即把风险“力所能及”地转嫁给经销商。前文提及的资金风险主要是经销商从制造商那里现款进货，面向客户推广时又被迫赊销，致使呆死账时有发生，这种情况在面向酒店销售产品、面向药店销售药品时更是屡见不鲜。另外，经销商向制造商缴纳的保证金，很多也是“肉包子打狗——有去无回”，这种情况多发在通过贴牌加工(OEM)的“制造商”和信誉低下的制造商；市场风险主要来自产品本身和竞争产品，如果制造商所生产的产品无法经受市场的考验，在竞争对手的夹击下，产品退市则是早晚之事。同时，若制造商无返货政策，那么产品积压之苦恐怕也要由经销商自己来分担；信誉风险则来自产品品质、销售服务以及制造商的企业形象，因制造商生产的产品品质低劣、服务滞后以及制造商形象大跌而波及经销商的事情并不少见，使经销商的无形资产——商誉受损，进而影响经销商其他经营业务的开展；其他风险，诸如经销商为拓展市场业务聘用销售人员，为配货而租用仓库、购置车辆，为产品进店而向终端商交纳各种费用等等，都是构成经销商经营风险的重要因素。

    心病之三：制造商有销售少服务

   经销商所关注的销售服务不仅包括制造商对自己的服务，还包括对终端零售商和最终消费者的服务，否则只能是残缺不全的服务，事实上大多数制造商皆是如此，服务虎头蛇尾。

   前几年农夫山泉在水战的关键时刻，南京出现“蛆虫事件”，由于厂家(分公司)反映迟钝而被媒体爆炒，给企业带来极大的负面影响，对其产品销售的影响是极其深刻的。因此，经销商热切希望制造商建立完善的销售服务体系，尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制。如果制造商不能主动或学会和经销商一起“灭火”的话，“大火”也势必殃及自己。

   心病之四：做产品铺市“马前卒”
 
   制造商选择经销商的心态和标准是复杂的，每个制造商在营销上都有自己的一盘棋，总体来说有以下几种情况：第一种是“借船出海”；第二种是先“借船出海”，然后再“卸磨杀驴”，通过设立分公司或办事处来取缔经销商；第三种是借助经销商进行市场(反应)试探；第四种是拾遗补缺；第五种是与经销商做“一锤子买卖”。可以断言，只有第一种心态是符合常理且能为经销商所接受，其余的四种心态自然成了经销商的痛疾。