国际上很多大型企业(如耐克、阿迪达斯等)都实现了产销分离，生产制造与产品销售是两个专业，既然是两个专业就涉及到分工，这一点制造商应有一个清醒的认识。因此，制造商应该“舍得”把销售业务分离出去，分离给有资金、人才、网络、信誉等优势的地方销售实力。不同企业可以采取适宜企业、产品市场的代理模式，并善于激活经销商，而不是让经销商背着“包袱”爬山。

  心病之五：难于承受的特别促销活动

   经销商怕的就是“过度营销”，道理很简单，经销商在与那些终端商(尤其是大型零售商)签订供货合同时，终端商提供的合同文本中的价格条款总有这样一个基本要求：区域市场内最低价格。而个别终端商在做特价促销活动时，事先未必与经销商协商，结果把经销商对该终端商的供货价格大曝于“天下”。由于各终端商的经营理念不同(如折扣店、会员店、量贩店等)、谈判能力不同、店铺规模不同，形成供货价格的差异化也在所难免。当一家终端商做特价促销活动时，供货价格高的其他终端商自然会找上门来，轻则讨个说法，重者寻求补偿，令经销商苦不堪言。

   心病之六：不同区域市场的价格歧视

   很多制造商采取了不同区域市场差异化的供货价格(或者说经销商的进货价格)，这就形成了“价格歧视”。应该明确，这种价格策略不够科学，因为在市场高度开放的环境下，产品流通已经初步形成了“大流通”、“大循环”的氛围，区域市场之间企业或产品交流、合作越来越多、越来越频繁，于是出现了未被制造商正式授权的经销商跨区域提货的现象。河南郑州市某知名汤圆、元宵生产企业在长春市的经销商明天经贸有限公司就曾遭遇这种情况：未经授权的经销商从沈阳五爱批发市场进货，同样获得了与明天经贸公司相当的价格，并以低价铺或冲击市场，这就是通常所说的“窜货”。还有一种情况，就是市场回流，所谓的市场回流就是产品从制造商所在地输出到异地市场后，又重新折回制造商所在地的区域市场，而回流的产品价格比区域内经销商的供货价格要低，冲击市场而破坏市场秩序。

    心病之七：没有节制的产品“配销”

   很多制造商不考虑经销商这个中转站的承受能力，而一味地向经销商输入产品的活，经销商就有可能像容器一样因超负荷而胀破。当一种新产品推向市场，制造商的第一反应可能就是产品经销商，制造商最拿手的本领是“以老带新”，即成熟的产品(或在市场上占有优势的产品)按一定比例搭配新上市产品。如果老产品与新产品属于同一类产品，此法尚可考虑，但是一定要把握好配货比例，使市场能够消化，并不超出经销商的承受能力，尤其是制造商不允许经销商返货的情况下。其实，经销商也未必反对这种“以旧带新”的配货销售方式，接受不了的往往是制造商的“配销政策”。经销商明白：即使货铺下去了，能否走货不取决于自己，更不取决于制造商的意志，而是取决于市场。

    心病之八：制造商违法、违规操作

   2002年8月，昆明亚华电子器材公司向昆明市各大商场、超市发出紧急通知称，该公司发现大量的劣质产品，即三星工厂使用不合格的劣质原材料生产的电子产品。通知要求终端商立即将亚华电子公司提供的各类三星产品下柜，返回亚华电子。同日，亚华电子公司终止与三星电子的经销关系，并向三星公司退回余货。其实，这案例中的经销商亚华电子公司是聪明的，否则各大商场、超市把产品售出后，必然就会因产品质量问题而遭投诉，一旦出现这种情况最麻烦的恐怕就是经销商，处理不好还有损于其与终端商的关系，同时遭受经济损失。

    当然，生产条件再优越的制造商产品质量也难免不出问题，尤其食品、饮料、保健品等行业。其实问题又何止出现在上述行业，前一段时间在报纸上看到了这样一则消息：广东伟佳和飞仕作为音像制品的正版商，却出版了和盗版《英雄》类似的光盘，结果引起了经销商的大退货。这就是说聪明的经销商应知道如何去规避风险，尤其经营风险，从此可看出经销商对制造商的“出身”、“行为”都很重视，希望制造商的产品“根红苗正”。