民族品牌与外资品牌的“情事”早已不新鲜，但大宝以23亿的身价整体转让的消息一经传出，仍让业界震感强烈，各种议论如雪片满天飞，其中最为典型的议题不外乎：身披“著名民族品牌”旗帜的大宝是否会步其它民族品牌的后尘，再遭“雪藏”的命运。然而，“嫁出去的女儿，泼出去的水”，婚后的大宝的命运将不掌握在自己手中。过多的讨论这个问题，似乎已无太大意义；对于“国货当自强”的民族品牌而言，当下更为重要的是，痛定思痛，从自身找原因，深究集体陨落的根源，才能为后来者不再重蹈覆辙、而能真正屹立于世纪品牌之林，提供些许参考和借鉴。

　　那么，民族日化品牌的短板何在？其自强之路究竟在何方？从具有典型代表性的小护士、大宝等民族品牌和欧莱雅、强生等外资豪强的失败教训或成功经验当中，我们或许可以找到答案。　　

　　民族日化品牌：瓶颈之痛　　

　　大宝的前身是国有的福利企业北京三露厂。1990年，北京三露的银行存款只有7000元，连职工的工资发放都成问题。当时担任北京橡胶五金厂厂长的杜斌临危受命，在大宝进行了大刀阔斧的改革。不久，大宝拳头产品SOD蜜面世，定位于低端市场。1993年，“大宝天天见”的广告第一次出现在中央电视台，大获成功。从1997年开始，大宝连续8年夺得护肤类产品的销售冠军。

　　2002年，北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司，北京三露厂才更名为北京大宝化妆品有限公司。然而就在这个时候，大宝开始遭遇发展瓶颈。据了解，近几年大宝的年销售额一直保持在8亿人民币左右，与中国化妆品行业近20%的发展速度相比，显得上升乏术。此外，虽然大宝SOD蜜是大宝成功的拳头产品，但其后，有影响的新品并不多。再者，大宝一直停留在低端市场销售，没能进入合资品牌占据的中档护肤品市场，更无法撼动外资品牌一统天下的高档护肤品。

　　2005年，大宝销售额达到7.8亿元，在国内护肤品中销量第一。然而，相对于中国化妆品市场700亿元的总销售额而言，大宝却仅占有1%的市场份额。合资、外资化妆品企业的利润一般都达到10%以上，有的甚至高达20%～30%。而大宝却只有不到2%的利润空间。

　　实际上，在大宝以前，小护士、羽西都分别于2003年底、2004年初先后投向法国欧莱雅的怀抱。和大宝一样，小护士和羽西都在中国市场土生土长，在大众化妆品市场占有一定的份额，尤其是小护士，和大宝同是中国大众市场三大护肤品，国内认知度高达96％，被收购时销售额在4000万欧元，并已在全国建立28万个销售点。在被收购前，小护士和羽西也同样面临发展瓶颈。小护士品牌的创始人李志达曾这样解释小护士下嫁欧莱雅的原因：“小护士品牌发展至今，在研发和科技创新方面面临瓶颈，而欧莱雅集团作为全球第一大的化妆品公司，拥有一支最强大的研发队伍和最先进的科技创新的能力，双方强强联合，将会使小护士这个本土成功品牌有更好的发展。”

　　可见，在发展的道路上，在竞争日趋激烈的市场环境中，民族日化品牌都深刻感受到了战略、资金、研发、品牌管理等一系列的瓶颈的切肤之痛，不堪之下，最终都选择了“一卖了之”的不归路。

　　品牌：生命在于创新　　

　　创新乃企业生存、品牌强大之本。一个企业能否随着市场的演变，持续不断对产品和品牌作及时、恰当的创新，决定了她的命运是短暂繁荣还是基业常青。包括大宝在内的民族日化企业在产品创新和品牌创新两个方面都存在明显的弱点，亟需加强。　　

　　一、产品创新　　

　　“价格便宜量又足”的SOD蜜是大宝成功的拳头产品，但除此之外，有影响力的新产品却屈指可数。大宝产品研发能力之薄弱，由此可见一斑。而与此形成鲜明对比的是，强生公司非常重视新产品的研发。近年来，强生的研发费用一直大幅度增加，1996年研发费用为16亿美元，占销售额的7％；2003年达到近47亿美元，占销售额的11％；不仅如此，强生（中国）有限公司还于2006年在上海成立消费品研发创新中心，从事各类的消费者护理产品的研发工作。该中心定于2007年10月投入使用，将具备消费品和个人护理产品的研发能力。

　　在消费者需求日益多元化、日化市场日益细分化的今天，要想靠“一招鲜，吃遍天”的单一产品策略通吃整个市场，几乎是不可能的了。况且，“把鸡蛋放在一个篮子里”，总归是高风险的，一旦出了问题，连回旋的余地都没有了。再者，像大宝这样紧盯低端市场的本土企业，利润空间也相当有限。这就是为什么本土化妆品品牌占据了60%左右的市场份额，但是化妆品市场80%的利润却被国际品牌赚走的原因了。

　　因此，在充分研究消费者的基础上，推陈出新，满足不同层次、不同品味的消费者的产品，才是企业的成功之道。当然，产品的创新涉及到许多相关的问题，例如，资金和人才的支持力度不够，任何创新的想法也只能是“雾里看花，水中望月”。　　

　　二、品牌创新　　

　　在竞争激烈的日化市场中，有许多品牌“各领风骚三五年”（如：大宝），而有的品牌却能演绎不老的传奇（如：强生），原因何在？因为品牌也有老化（aging）的问题。产品创新的滞后是品牌老化的重要原因，但并不是全部。其它原因还包括：视觉的落伍，比如LOGO长年不更新；广告创意的老土，比如一个创意用几年都不换；消费观念的变化，比如消费者从追求单纯的产品功能利益向追求心理满足转变，而品牌传播却仍旧停留在功能诉求阶段，等等。

　　“大宝，挺好的”、“大宝，天天见”、“价格便宜，量又足”的广告诉求在早些年人们的消费观念还比较落后的时候，可以取得非常好的效果，然而，随着生活水平的提升，越来越多的消费者开始追求产品的时尚和情感功能，如果持续采用这类功能性诉求，势必给人以落后于时代的感觉，品牌走向老化，也就在所难免了。

　　由此可见，品牌管理的一个重要工作是要时刻关注消费者价值观和生活方式的转变，在产品、包装、广告和渠道等各个方面，都要适时作出必要的创新，才能让品牌永葆青春，而不至于逐渐老去，直至消失于人们的视野。　　

 　　多品牌：不平坦的必由之路　　

　　多品牌战略是几乎所有成功日化品牌的必由之路。例如，欧莱雅就有所谓的“品牌金字塔”，涵盖大小500多个品牌。如此庞大的品牌群在同一个企业的旗下能和谐相处而不致混乱，自然需要强大的品牌管理能力。

　　事实上，欧莱雅小心地将各个品牌定位于不同的细分市场，从而使这些品牌之间不至于互相混淆。为此，欧莱雅不仅从产品、价格和包装上对各种品牌进行区分，而且还利用渠道、促销和服务等来区分不同定位的品牌。比如，作为大众品牌，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可以买到；薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品则在专业发廊销售；而兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售，在那里，欧莱雅不仅出售产品，还提供美容顾问咨询服务。欧莱雅中国区总裁盖保罗说：“我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次产品。”

　　多品牌是所有民族品牌努力的方向、前进的标杆，这是毫无疑义的。然而，“罗马非一日建成”。对于多品牌的战略格局，并不是每一个企业都可以一蹴而就达成的；而应慎之又慎，一步一个脚印地向目标迈进。

　　本土企业丽斯达（小护士所在企业）为我们提供了多品牌发展的反面教材。当年小护士之所以被丽斯达卖掉，与其多品牌战略的失败有很大关系。靠小护士站稳脚跟后，丽斯达开始学习欧莱雅的多品牌战略，着手建立自己的“品牌金字塔”，旗下拥有“立得”、“邦氏”、“古方”、“小护士”、“兰歌”等五大品牌。丽斯达试图将小护士的经验克隆到“兰歌”品牌身上，以低价和专业护理的形象，去和大宝争夺市场。但由定位的偏差和管理的不善，“兰歌”很快在与当时中低档护肤第一品牌大宝的较量中落败。丽斯达多品牌扩张的失败给其带来了巨大的财政压力，直接导致了小护士的被卖。

　　由此可见，多品牌战略是一个“美丽的陷阱”，一旦处理不好，很可能给企业带来灭顶之灾。正确的作法是，在品牌扩张之前，对消费者进行市场细分，从中选择若干有利可图目标市场，并作出恰当的市场定位，并在此基础上制定系统而不互相交错的定价、渠道、促销和广告等整合营销策略，集中优势资源专攻几个竞争相对较弱的市场，只有这样，多品牌之路才能走得稳当、踏实，以致成功。

　　值得一提的是，在本土品牌进行品牌扩张的同时，许多国际品牌却正在进行品牌瘦身行动，坚决放弃不成功或无法创造利润的品牌，而这也正是多品牌管理的核心原则之一。例如，联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，但集团整体利润却上升了22％。对于处于扩张期的民族品牌而言，如果遇到不成功的品牌，也应有如此“壮士断臂”的勇气，坚决放弃那些不成功或无法创造利润的品牌，以图企业整体的健康持续发展。

　　总之，创新能力是多品牌发展的基础，品牌管理能力则是多品牌健康成长的保证，两者相辅相成，缺一不可。　　

　　本土兵法：收复失地的秘籍　　

　　民族日化品牌的集体陨落，让国人为之扼腕，许多人甚至产生了悲观的情绪，认为在强大的外资品牌的挤压下，本土品牌将很难翻身。然而，“星星之火，可以燎原”。如今的日化行业，颇像当年的战场，“敌”强我弱，力量悬殊。对于实力弱小的民族品牌而言，外资品牌似乎是难以撼动的庞然大物，但民族品牌若能采取正确的战略和战术跟外资品牌周旋和抗衡，打持久战，若干年后，未必没有战胜外资品牌的可能。　　

　　一、农村包围城市　　

　　日化行业是中国改革开放以来最早对外资放开的行业之一。近年来，本土企业与外资公司之间的差距一直在逐年拉大，外资品牌占据的份额已经超过70%，剩下的30%市场主要是二、三级城市和农村市场，这里是本土品牌的“根据地”， 中低档化妆品在这里可以大有作为。但小护士和大宝等民族品牌被已在一线市场站稳脚跟的外资品牌收购之后，“大后方”也变得岌岌可危了。在残酷的市场竞争中，本土企业看上去机会渺茫，但一个不争的事实是，在本土日化企业倒闭或被收购的同时，每年又有众多新的本土日化品牌诞生。本土企业在资金不足的情况下，不可能像外资品牌那样“决战于中心城市”，从上游渠道到下游渠道地深入市场；而应避重就轻，选择外资品牌力量相对薄弱的二、三线城市和农村市场作为“根据地”和“大后方”，在这里站稳了脚跟，实力壮大之后，再伺机进入一线市场。　　

　　二、乘“敌”之隙

　　因为肤质、地域、文化、习惯、气候等方面的原因，中国的日化市场在城乡之间，地区与地区之间呈现出显著差异。外资公司的本事再大，也不可能通吃所有市场。许多外资公司不屑一顾的利基（niche）市场，就是本土企业施展拳脚的舞台。加之本土企业在消费者洞察方面有先天的优势，对市场的感觉比外资企业更加敏锐，因此有可能开发出本土特色的产品，赢得消费者的青睐。再者，由于对本土消费者心理、渠道关系等方面的理解和把握能力相对较弱，外资企业也可能犯错误，本土企业抓住外资企业犯错误的机会给予痛击的可能性是存在的；当然，本土品牌自身要减少犯错误的机会，否则一着不慎，就可能被外资品牌吃掉。　　

　　三、游击战

　　在本土企业与外资企业的对抗中，战法的选择，对于实力弱小的本土企业，显得尤为重要。中国市场广阔，东方不亮西方亮。本土企业应采取灵活多变的竞争策略，既要反对赌企业命运于一役的“拼命主义”；又要反对缩头乌龟式的“逃跑主义”。具体而言，在漫长的市场竞争中，本土企业要避免在外资品牌实力雄厚的市场与其作正面交锋，以保存实力。上海家化市场总监秦奋华曾经说过，“就今天来讲，我们首先是活下来，然后希望争取更好地活着”，讲的就是这个道理。而在外资品牌实力相对较弱的市场，本土企业则可以采取定价、促销、广告、渠道关系、政府公关等一系列有针对性的、灵活多变战术，集中优势“兵力”，坚决跟外资企业打“歼灭战”。只有采取如此“保存自己，消灭敌人”的战略，双方实力才有可能此消彼长，胜利的天平才有可能朝着本土企业倾斜。　　

　　当然，日化市场并非只有本土和外资的竞争，本土企业之间、外资企业之间也无时无刻不在进行着殊死的“搏斗”，战局演变错综复杂。但有一点可以肯定的是，本土民族品牌要图长期的生存和发展，最终还得靠自身实力的壮大，唯有在战略、研发、资金、管理等各个方面的水平都提高了，才有可能实现民族品牌走向国际的宏大目标。

　　今天，民族日化品牌遭到了暂时的挫折，然而“塞翁失马，焉知祸福”？大宝、小护士等民族企业的员工，都因此获得了在成功的外资企业中学习的宝贵机会。“师夷长技以制夷”，谁说若干年后，他们中间就不能出一个日化行业的“民族英雄”呢？让我们拭目以待。