如何才能使经销商和制造商二合为一，产生1＋1大于2的效益呢？波涛总结归纳了十多年管理经销商的经验，波涛认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理经销商，经销商就会很乐意听从制造商的话。

    一、 帮助经销商做市场战略规划

    经销商由于因其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。

    而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。

    所以，我们在选经销商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。

    关键是我们如何才能让经销商接受我们的战略呢？我想经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？

    按照以上思路，曾说服过上百个经销商，目前我们公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。

    二、帮助经销商做市场，让经销商对制造商有依赖

    市场发展战略制定好以后，经销商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。

    在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多，况且这样有两方面好处：其一，让经销商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。