三、设计经销商的利润空间

  要想很好的控制经销商，有一个原则--那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁（所以在选经销商时，最好不要选公司整体实力大于自己的经销商）。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。

    如何来设计呢？我的观点是：让经销商赚钱是不变的法则，但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时，考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计出一个"鸡肋"，让经销商觉得：不做，转行吧--可惜；做--每年总有固定增长的收入。
 
    四、有策略的对经销商进行培训

    现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了7例转行的经销商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。

    给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给经销商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的较高的理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于经销商。

    五、不断的对经销商进行思想的灌注

    我憎恨传销--这种违法的行为，但我却暗暗赞叹他们的成功"洗脑"的方式。我经常让我的业务员去给我的经销商"洗脑"，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我们公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。

    所以，制造商不断给经销商进行思想的灌注的工作犹为重要。

    六  帮助经销商提高日常管理工作的能力

    服装企业对应的经销商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到经销商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。

    七、制定规范的市场管理制度，并严格把关

    经销商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。