2003年4月，上海原四大商业集团一百集团、华联集团、友谊集团、物贸集团宣布合并成立百联集团。百联旗下有多家上市公司，包括分列中国连锁零售企业排行第一、第二的联华超市和上海华联超市，以及其他商业强企。超商事业部无可非议是百联集团重组整合的重中之重，市场对于百联集团下属的超商业务重组充满憧憬，政府和社会各方面都在期待百联集团尽快拿出重组方案，资产优化后的超商业态发展前景给予了公众美好的遐想空间。
市场推崇的热情褪去后，公众认识到百联集团超商业态重组工作的复杂性和不确定性。首先，百联超商企业股本结构复杂，股权性质迥异：联华超市为香港上市的H股公司，百联集团对联华超市的控制是通过友谊股份持股体现出来的，并不直接持有联华超市股权；华联超市则是国内上市A股公司，沪港两地不同的上市规则、各方股东不同的投资价值理念，使得百联超商重组之路艰难曲折。其次，2003年以来，百联集团曾三次更换董事长，换帅频率之高，是任何一家国有企业鲜有发生的。而每次换帅，超商重组都会是最为敏感的话题。之所以有如此高的呼声，一方面是政府、社会和资本市场对百联超商重组的迫切要求，另一方面是百联超商重组迟迟不见动作，这使百联超商重组披上了神秘色彩。
2007年底，曾担任上海市国资委党委副书记马新生成为百联集团第三任董事长。业内分析称，马新生领导的百联超商整合身负两重特殊使命：一是作为上海国企国资改革先行者，为国有资本在竞争领域的重组整合探索新的模式；二是作为国家商业企业的主力，在完全市场化的商业竞争中如何确立和巩固市场的主导地位，百联超商的一举一动将格外引人注目。
