经销商作为厂家与消费者（或是终端商）之间的交易载体，随着中国经济的发展也在快速成长，但是，这种成长的背后呈现着行业巨大的差异化性。比如家电行业出现销售额上千亿的国美和近五百亿的苏宁，它们已经度过了对上游厂家的依赖阶段，成为产业价值链的主导力量；汽车行业的经销商不得不面对两头（下游消费者和上游厂家）受气的局面，因为自己为4S店承担的巨额投入使其在与上游的博弈时不敢“造次”；医药行业医院终端与医药公司由于特殊体制和历史的缘故形成了牢固的利益体，所以医药行业的商业机构成为中国商业力量最强的行业之一。那么，食品经销商目前是处于什么样的状况呢？让我们首先来了解一下经销商核心竞争力的形成。

   食品经销商没有自己的产品，在本质上依靠对上下游资源的有效整合和管理获得盈利。在产业价值链中扮演不可或缺的价值角色，靠的是专业、快捷的铺货和服务。
　　　　   
    中国食品经销商发展到现在，我们发现每个地方都出现一批二级商，他们虽然不能和厂家直接合作，但由于在自己周围拥有很强的生态环境，比如对许多酒店终端实施了买断，厂家和总经销不得不依赖他们开拓市场，强势经销商在产业价值链环节中渐渐被推向尴尬的角色。这个阶段将推动产业链生态向新的平衡转化，这种转换的结果就是旧的霸主被推翻，新的霸主被确立。通达韦思管理咨询公司已经研发出一套工具并开始帮助一批经销商实施新生态环境下的战略，短短一个季度就已显现出巨大的威力，并且这种战略实施是以一种完全不同的游戏规则展开。

   基于“建立产业价值链地位”的思路，我们可以看到乳业经销商今天的困境与出路。随着伊利、蒙牛等产业巨头的崛起，乳业厂商之间的“不平等对话”现象更加明显，乳业经销商在强势的上游伙伴重压之下，只能依赖物流和搬运等“体力动作”来赚点可怜的辛苦钱。早几年的高额利差时代一去不复返了，这就是乳业经销商今天的困惑，他们又如何从产业价值链的角度找到其中蕴含的巨大商机呢？伴随着上游伊利和蒙牛们巨大销售额的是巨额的运营成本，而运营成本中很大一部分又被物流成本所占据，从中我们可以看到以业务导向的物流功能的建立，是乳业经销商们今天的战略机会。物流分为市内终端网点配送物流和远程物流，而终端网点配送物流需要建立在业务的前提之下进行，经销商作为专业的配货商在其本地环境掌控、财务成本分摊和顺应消费变化能力等方面都远远要比厂家直接经营更加占优，所以，在这样的产业链生态环境下，经销商就会体现出产业地位和价值。遗憾的是，非自发状态下的实践行为并没有在战略上被提炼、复制和推广，我们看到皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：的是经销商仅仅把自己物流车辆的投入看作是疲于应对竞争的手段，而非战略思想，更没有想到在价值链上打造自己的地位和成就。

    有一句话说“一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风”，今天在食品行业的经销商实力尚为弱小的情况下，如何从产业价值链需求的角度整合自己身边的资源并成就自己的事业，是食品经销商能够在所属的产业环境中建立持续竞争能力以至“基业常青”的关键所在。