无怪乎有网友如此说道：“在台湾，人们可以一天没有政府，但不能一天没有便利超商。”

　　其中，统一超商连锁突破4千家店，总营收达千亿，街头巷尾，随处可见熟悉的橘绿红三色招牌，悄悄改变民众的消费习惯。

　　自1978年创立以来，统一超商的历史发展并非一路顺畅，创立前8年都处于亏损状态，亏损累积超过初创期的资本额1亿9千万，差点结束经营。经过4次定位、大幅重整，方成就现今的亮丽表现。

　　经过30年的演进改善，统一超商建立起现代化、效率化的物流体系、后勤制度、服务系统，加上创新的营销手法，与台湾民众密切互动，带动民众消费型态的演进，统一超商的经营Know- how更被写进连锁流通教科书，成为标竿案例。

　　被称为台湾零售业教父的统一超商总经理徐重仁，对统一超商的期望并非“成为最大的便利超商”如此简单，而是有着更大的梦想与定位。

　　留学日本念MBA的徐重仁，深受Duskin集团前会长驹井茂春的独特经营理念影响，也就是：“先想到对社会带来什么贡献，再想到带来多少获利；先考虑别人，再考虑自己；相信别人好，自己也会好。”

　　徐重仁深信，企业要永续发展，须奉“利他”为圭臬，企业存在目的就是要实践利他，创造共好社会、才能永续发展。不管是接受媒体采访或内部沟通时，徐重仁总是强调，“好的企业，不是做事业、获取利润就好，还要能为顾客创造满意度，让员工感到幸福。”

　　质量哲学取代成本哲学

　　在统一资历15年，目前担任鲜食部经理的吴劲甫指出，对徐重仁的带领，感受特别深刻。“早期开会，如果营业额没有达成目标，心情皮皮挫等着被骂，可是常常徐总把我叫进去，没说什么，只是告诉我如何了解顾客需求、问我想法。”

　　吴劲甫笑说，当他认同理念，更明白如何带领鲜食部发展，开会出来“又像一尾活龙。”

　　吴劲甫强调，很多人以为，等企业荷包赚饱饱之后，才有余力实践利他。事实上，统一超商在转亏为盈后的第二年，就提拨10％广告预算投入公益活动，当然也会引发员工疑虑，毕竟，公司法第一条开宗明义说，企业存在是以营利为目的，要先利他再利己，理性来说是不小的考验。也就是因为对理性是种考验，利他的确需要坚持，“但因为老板非常坚持，慢慢也影响我们愿意去坚持。”吴劲甫强调。

　　“利他是一种企业价值观，是不能随意舍弃，但因应发展阶段，会有不同调整策略。像是我们还在亏损时，必须先建立硬件设施，例如：物流配送体系、销售、服务系统、人员操作能力、强化体质、积极展店，这时候是以『成本哲学』为主。等到软硬件完备，消费者习惯消费模式后，就要转变思考成『质量哲学』，以融入顾客情境、提升满意度为主。”吴劲甫解释。

　　尤其是吴劲甫带领的鲜食部门，在超商争霸战中扮演关键角色，因为食品类约占便利超商营收6成，其中鲜食利润最高，从鲜食卖况可窥见整体业绩。

　　如同Duskin集团前会长驹井茂春所说，服务业是“100减1就等于0”的事业，鲜食部门的特性就是如此，因为销售成败以“天”计算，消费者喜不喜欢、买不买单，看当天销售状况立刻见分晓，因此，创新与维持质量，成为鲜食部门永无止尽追求的目标。

　　由于鲜食产品的研发，背后牵涉整体原物料供应链，不能主观臆测，因此员工被要求跳脱企业角色，想象一般消费者：一走进超商，“我”会被什么吸引？“我”想吃什么？“我”在意什么？什么产品会吸引“我”？再集合研发、采购、鲜食部门提案、讨论，决定品项。

　　绿色采购环保又美味

　　吴劲甫带领鲜食部门长期研究消费者趋势，锁定外食人口的健康问题。这群“老外族”的数量越来越多，根据行政院主计处统计，2008年的外食家庭（每月在外用餐伙食费超过50％）的比例达34.8％，比10年前提高7.6个百分点，外食市场商机一年超过3 千亿。便利超商纷纷抢食这块大饼，推出琳琅满目的便当、饭团、三明治、面包、关东煮等。

　　然而，很少消费者会了解自己吃下肚的东西来源、产地、营养成分，到底健不健康。

　　挟着广大通路与品牌优势，统一超商大可寻找最便宜的供货商，满足最低质量要求即可。不过，站在利他角度，鲜食团队思考：“如果我是消费者，我对食物的要求？我敢天天吃吗？”决定将环保、健康、卫生的观念，纳入食品开发及采购的重点，并导入“绿色采购”机制，在既有的供应链管理，优先采购绿色原物料、降低污染，提升供货商的环保意识。