激烈的商业竞争已经演变成为企业间的全产业链竞争，物流配送作为距离终端最近的一个环节，往往却成为竞争成败的关键点。甚至个别专家指出，未来的商业竞争结果取决于企业最后一公里的优化程度。

    在6月11日中国仓储协会举办的“第五届中国仓储业大会”上，来自上海、北京等多家知名零售企业的负责人，就自己企业在城市配送实践过程中的新技术使用、运作模式、管理方式等一些心得与体会，与大家进行了分享。

城市配送  技术先行

上海百联配送有限公司副总经理  庄敏智

    百联旗下大卖场的多数商品一直由供应商直接送货。要货慢、送货难、成本居高不下，成为制约企业发展的瓶颈，如何来有效解决这些问题？

    2005年百联开始尝试为华联吉买盛、世纪联华进行商品配送，提供技术和服务支撑。首先通过实现自动补货，提高门店订货满足率，对门店销售起到了积极作用。其次，推进X-Docking（经过型）配送方式，也称为零库存的配送方式，保证24小时之内实现将商品从仓库中发出，并送到门店。第三，及时满足DM，团购的特殊要货。第四，RFID技术的应用，让收货和上架作业效率提升幅度超过70%，并且实现无纸化操作，降低使用成本。第五，优化退货流程，通过“门店退货校验码”、“供应商退货不及时扣回单政策”，不仅提高了商品的周转率和门店订单满足率，而且减少门店自备库存，降低物流成本。

    经过几年的探索，目前百联物流基地占地约8万平方米，已建成库房面积4万余平方米，为百联集团内外企业提供物流配送，年配送能力达30亿元。

    虽然百联已积累了一定的城市配送经验，具备一定的运作能力，但是与真正建立其完善的配送体系还有一段距离，除了强大的信息系统的支持，成熟的运作、管理团队对于做好城市配送也起着重要作用。

项目建设  谨慎对待

物美集团供应链管理部副总监 冯劭桐

    建物流配送中心是为满足不同类型店铺的配送需求，提高店铺的订单满足率，统一集团库存管理更合理使用有限的资金，实现产地采购和基地采购支持大宗促销。然而目前没有任何第三方物流企业合作方能完全达到这些要求，与第三方物流合作只能局限物流仓储、运输层面，而牵涉到供应链方面，包括采购、订货又容易造成一些误会。

    自建物流成为大势所趋，但是物流配送中心的建设过程中需注意以下几点：

    第一，选择规划商时一定要谨慎，往往国外的规划商对国内的实际情况了解不多，甚至出现与实际情况偏差甚远，尤其所谓国外大的规划公司在规划设计时会提出各种理由，然后狮子大开口动辄要价几百万元，但深入则无法提出具体的计划，因此在选定规划商时一定要让其整个计划落实到人、天、日。并不是国外的就一定好，不管是国内还是国外规划商一定选择了解企业自身发展需求的。

    第二，由于二次开发往往是不稳定的，所以一定要确定软件的功能性是否满足建设需求，尽量减少二次开发。在选择设备商时可以为企业提供解决方案的优先，同样，在集成商的选择上要选择愿意开放源代码和提供开发工具包的企业，否则当项目实施结束之后，遇到问题不能事事找设备商解决，所以愿意为企业提供源代码以便自行解决的开发企业便是最佳选择。

    第三，设计单位要有现代物流中心设计的先进理念，否则一开始在理念上就落后，而且在标准的制定上一定要留有余地，为今后数年业务开发留有可扩充的空间。由于人力资源成本高，在设计时一定充分运用机械化，降低人员成本。

    最后，一定要设定上线实施的里程碑，包括基础文档的保管，日后出现问题便于问题的追溯和解决。同时，在项目实施过程中与专家、顾问做好知识平移、转移，学习解决问题的办法。只有这样当项目实施结束，专家、顾问以及规划商撤出之后，才能独立进行运营，遇到问题才能有效解决。

管理从严  控制从紧

北京超市发连锁股份有限公司仓储经理  李金泉

    随着公司经营规模的不断扩大，为保证有效完成超市发公司内部连锁店商品的配送，实现与连锁店信息系统时时对接，提高运营效率，超市发在2001年成立配送中心，现有商品配送基地3万余平方米， 2009年实现配送额9.2亿元，配送商品659万件，包括宣化、张家口地区、承德地区外埠连锁店的商品配送，都实现了现代化物流配送系统和管理信息化。

    与武警部队结成共建单位，实行军事化管理也是超市发的一大亮点。严格按照公司的各项制度，针对配送中心的特点制定、执行适合日常管理的相关制度，并定期组织员工进行技能培训、岗位练兵，提高技能水平。

    超市发的物流配送严格按照完整的作业流程执行，首先通过商品的收货与保管，填写《商品验收不合格记录表》，严把商品质量关。其次，调度通过EOS系统确认连锁店要货信息，并严格按照程序对商品进行复检，核对商品信息，合格后转交组配员进行装车作业，并遵循装车作业包装箭头向上、大不压小、重不压轻、固不压液、易碎商品单独存放原则，确保商品完好送达，降低商品损耗率。同时，在商品送出后，定期对连锁店进行回访，征求意见，持续改进。此外，为合理控制成本，还严格预算费用管理。

    此外，为提高配送能力，加大对外埠配送，充分利用现有资源，实现延伸发展，尝试与第三方物流进行合作，解决应急、节日配送集中所出现的困难，避免资产闲置。

自建团队  直面终端

北京京东世纪贸易有限公司副总裁  姜海东

    与传统零售行业不同的是，电子商务直接面对的终端是消费者，最后一公里是由快递、配送公司来完成，将商品送到家里。2010年2月京东日订单量突破3.5万份，电子商务对物流极为依赖，而目前没有完全能满足电子商务发展需求的第三方物流。目前京东的仓储大部分是租赁，采取自行管理，包括人员、信息、营运模式的管理，但是在配送环节70%是通过自建物流来完成，30%通过与第三方物流合作完成。

    然而从业务来看，与第三方物流合作在服务、费用和速度方面难以满足要求。尤其是全国性的物流公司难以找到，2009年1月，物流遇到配送瓶颈，货发不出去，甚至劝顾客到实体店去购买，痛定思痛才决定大力发展物流建设，通过加快培养自己的物流团队来满足需求。

    目前，京东在全国35个城市有85个配送站点，仓储面积达到12万平方米，12个城市的配送量能达到一天配送两次，在12个小时之内将商品送到顾客家。库存周转时间从18天降到11天，通过不断优化库存与品牌结构，15天左右的结算时间也赢得了供应商的满意。这是全国没有一家企业能做到的，这些都是建立仓储的成果。

    目前，京东已拿到第三轮融资1.5亿美元，虽然物流已不是京东的短板，但是依然会加大物流的建设，并且未来还会在50个城市建立自己的物流团队。