德国人蔡天乐（Tino Zeiske）身穿休闲装，正在上海中环附近的一家麦德龙超市里巡视。他的目光落在了堆得满满的货架上，在那里，数百袋亮黄色的食品袋正高高摞起。他快步走到整齐堆放的自有品牌“荟食”跟前，随手抓起一包曲奇饼干查看一番。
蔡天乐是锦江麦德龙现购自运（Metro cash&carry）有限公司总裁。1996年，全球第三大零售公司麦德龙与锦江集团合作，在上海开出了第一家现购自运批发商场，从而将B2B卖场模式引入中国。然而在过去的15年内，麦德龙在中国的发展并非顺风顺水，在最初的10年，麦德龙中国承受着巨大的亏损压力，直到2007年才开始扭亏为盈。即便如此，当下的麦德龙在中国也仅开出49家门店。
似乎，麦德龙起了大早却赶了晚集。相比于家乐福、乐购、大润发等动辄上百家的规模，不到50家门店的成绩的确显得“寒酸”。与之相对的是，如今的中国已成为西方零售商与本土竞争对手的首要竞技场，这儿拥有全球最多的人口，中产阶级正日益富裕。对麦德龙而言，要在这个亚洲增长最快的经济体站稳脚跟，变革显得迫在眉睫。
蔡天乐坦言，麦德龙过去十几年间在中国市场交了学费，无论是商品组合还是顾客的习惯培养，麦德龙都碰了不少壁。“我们最初认为，在德国运作成功的模式放到中国同样合适，但事实证明这一策略并不奏效。”
经过数年的摸索，蔡天乐认为麦德龙如今已找到契合中国市场的发展模式，那便是从“以供应商为中心”的运营模式转变为“以客户为中心”的运营模式。为此，这家中规中矩的德国公司正试图让自身变得更为灵活，并给予基层店长皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：的授权，让其“像一个企业家一样”随时根据客户需求主动作出决策。
“接下来就是我们全速前进的时候了，”蔡天乐说道，“未来，我们计划每年在国内新开20家门店。”
尽管拥有在中国15年的运作经验，但麦德龙要在此刻加速布局，仍将面临重重挑战。中国的二三线城市腹地辽阔、消费差异巨大，以专业、严谨著称的麦德龙该如何适应这块广漠土地的营销法则？而公司现有的人才储备，组织架构和管理能力，又是否能跟上快速扩张的步伐？
形似而神不似
相比欧美国家仓储会员店的规模和消费模式，麦德龙中国仍处于蹒跚的阶段。
一直以来，仓储会员超市在中国的发展屡遭挫折。1996年可以说是这一业态集中进入中国的一年，其时，麦德龙、沃尔玛、万客隆、普尔斯马特等几大仓储会员卖场先后登陆中国。尽管一开始的亮相令人惊艳，但随后，这些卖场都各自经历了不少坎坷。
麦德龙上海真北店店长王晓鹏仍清晰地记得1996年时人们涌进麦德龙超市疯抢商品的情景。“那时，麦德龙（内商品）的便宜价格惊动了全国，一台电视机可比外面便宜一千多元。我亲眼看见不少人开着卡车从哈尔滨来上海采购，一买就是几百万的商品。”他说道，“但随后各家仓储卖场纷纷进入中国，麦德龙不再一枝独秀，价格上的恶性竞争也就无法避免了。”
其间，中国市场正经历从卖方市场往买方市场的转变；行业竞争引发的价格战，不断地拉低各种品类商品的利润空间。零售商靠采购规模所获得的价格优势在逐渐弱化，普尔斯马特就曾在经营不到10年的时间里，因资金链断裂和拖欠供应商货款引发大规模诉讼，接着悄然倒闭；而商业连锁品牌万客隆也在其运营11年后易主卜蜂莲花，最终转型为大卖场。
相比于两家已经消失的会员超市，麦德龙和沃尔玛山姆会员店一直运营至今，但这两种业态常被诟病为扩张缓慢。进入中国15年的麦德龙，全国门店数不超过50家；山姆会员店在中国的门店数至今只有个位数，且在2003至2004年因业绩惨淡而将昆明和长春的店面改为普通大卖场。与之形成鲜明对比的是，沃尔玛军团中的大卖场业态一路攻城略地，目前已进入124个城市，门店数多达338家。
蔡天乐并不讳言这种差距。“我们不像其他卖场发展得这么快，是因为我们非常谨慎地选择客户，我们只选择有专业背景的客户，这使麦德龙在一开始花更长的时间经营市场。”他解释道，“另一个原因是，我们需要让自身的模式在国内运作起来，因此投入了相当多的时间和精力学习摸索。”
仓储会员超市之所以未在中国找到快速发展的模式，事实上是由多种原因造成的。在摩立特集团中国区副总裁Torsten Stocker看来，麦德龙与好又多、乐购、家乐福等推出的会员卡制有着本质区别，在选址、顾客群、商品组合上也大相径庭。麦德龙现购自付店定位于服务企业客户，诸如酒店、餐馆等客户，可以视为B2B零售业。而正是这种模式拖慢了其在国内门店数的拓张。“中国的小商铺或小餐馆经营者并不喜欢去大超市采购货物，他们会直接去批发商那儿。”中国有着经久不衰的批发市场和小商品市场——尤其是广州，各种商贸批发市场不仅发达，且呈现出割据的状态。一些餐馆、酒店等专业客户只需一个电话就能送货上门，而麦德龙这样的仓储会员超市必须与这些批发市场争抢客户，而麦德龙传统的现购自运的模式就在此显出劣势来。与此同时，电子商务的兴起与内资超市对团购业务的日益重视，都会分食仓储会员超市的商业用户。
麦德龙中国“换档”：授权的逻辑
仓储会员制超市对中国市场的种种不适应，使其未能快速扩张而缺乏规模效应的支撑——超市是低毛利业态，规模决定了采购成本与物流成本，这也使得麦德龙在中国辛苦了10年却依然处于亏损的境地。以物流成本为例，在德国，麦德龙集团拥有的门店（包括麦德龙旗下所有零售业态）总数为942家，从配送中心到门店的平均距离少于
事实上，不仅是麦德龙，跨国巨头在中国水土不服的案例比比皆是。譬如，沃尔玛凭着美国四通八达的高速公路、3000多家门店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自动化的物流系统，但这个系统在中国却遭遇瓶颈；沃尔玛的信息系统借助自身的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网，在中国的供应商们信息化水平较低，只能进行非常简单的数据交换；与此同时，本土政策限制使沃尔玛的卫星通讯系统、全球采购系统和全球物流系统在中国市场大打折扣，也极大地影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。
“形似而神不似”是这些跨国巨头深耕中国市场时遇到的共同难题。而作为一家德国企业，麦德龙以固执出名。“会员制，只买不租（门店物产），集中采购”的做法使得麦德龙与其他零售卖场风格迥异，也让其在中国市场交了不少学费。在为自己的固执付出代价后，麦德龙开始反思中国的特殊情况，并尝试着调整自身。
店长权力
除了商业模式的“外因”，麦德龙中国这些年来的运转不畅与其对国内消费习惯的生疏不无关系。
王晓鹏回忆说，“麦德龙觉得中国再大也还是一个国家，很多消费习惯应该是统一的。这使得麦德龙在各地步调一致，低估了不同区域偏好的巨大差异，从而在扩张时遇到阻力。此外，麦德龙不像其他公司那样设立区域总部，一定程度上也影响了扩张速度。”
这与蔡天乐的观点一致。以一款调味汁产品为例，“我们与供应商有着非常紧密的合作，他从进入麦德龙第一家店开始，跟着麦德龙的扩张步伐将产品卖到全国。但后来我们发现，南方的用户并不喜欢上海销售的调味汁，北方的用户也不习惯这种品牌和口味。于是我们意识到，麦德龙不该在不同的地区采购同样的商品，提供相同的选择。”蔡天乐称。
从那以后，麦德龙开始增加少量而灵活的本地采购团队，“比如，公司会在宁波安排专人采购海鲜”。与此同时，公司新设了“目标客户管理”部门，来向总部反馈各种市场信息，并推动各业务部门根据市场需求作出调整。
到了2008年，麦德龙同其他零售商一样，没能躲过金融危机的冲击，而在蔡天乐看来，这正是麦德龙调整自身架构以适应本土市场的最好时机——“削减区域层级”便是在这个大背景下完成的。简单说来，公司大幅缩减了各区域层面的人员，使总部直接管理各地的门店，而瘦身后区域团队更加纯粹，仅仅保存运营的职能，不再像分公司那样“大权在握”。
“我们原来在各地设置了一些办公室，本以为他们能为麦德龙带来价值，但结果是，我们的效率更低，反而无法贴近消费者了。”蔡天乐称，“于是，我们砍去了不需要的架构，同时给门店店长、部门经理和销售团队皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：灵活的授权。就现在来看，我们做对了。”
在他眼里，顾客并不在乎麦德龙的后台是否拥有庞大的管理架构，他们最在乎的是自己的需求能否得到响应。“你想离顾客越近，那么你所需的中间层级的人就越少，这样一来丢失的信息也就越少。”
这些变革统统围绕一个核心，即蔡天乐反复强调的“以客户为中心”的运营模式，这也是他看来中国区业绩在2007年扭亏为盈的最根本原因。
在此基础上，一线的门店店长是这场变革最主要的推动力。蔡天乐对店长们的要求很简单，即“把顾客作为所有行动的中心，更好地理解他们”。具体说来，麦德龙鼓励店长们发挥皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：的主观能动性，皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：更快地作出决策，因为“公司如今已能承担一些计划外的东西”。打个比方，店内的一个客户有着非常大的采购量和十分特殊的需求，但店内并没有顾客所需的商品，这时，店长被允许直接与供应商联系，来引进商品并确定销售价格。“我们希望店长能拥有皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：企业家精神，把单个门店看作一家公司，自己则是这家公司的老板。我们一旦给了店长皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：授权，就会鼓励他们皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：地使用这种权力。”
就王晓鹏而言，他可以向总部推荐新的采购品种，也有权在一定范围内对一些老库存进行降价促销。而过去，促销计划大都是由总部的市场部、采购部与门店共同商讨的。与之相对的是，门店店长相比以往担负了皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：的盈利责任。对王晓鹏来说，他日常被考核的KPI包括销售额、毛利，专业客户每周、每月的发展情况、员工流动率等，在成本方面，则考核损耗、库存周转、货源充足与否等指标。
“库存指标的挑战很大，我们既要为专业客户提供足够的商品，同时要加速库存的周转率，必须很好地平衡两者。与此同时，麦德龙在过去十几年内积累了相当一批忠诚度较大的客户，但竞争普遍存在，也有客户在流失，因此不断发展新客户也是我的任务之一”。王晓鹏说道。
相较之下，他更重要的工作则是提升麦德龙自有品牌的销售额。原因很简单，“在同等品质的商品中，自有品牌的价格有优势，利润的空间也更大。”眼下，麦德龙中国拥有宜客、荟食、瑞吧、喜迈等六大自有品牌，对门店销售人员来说，“如何向顾客推好的商品组合，加速自有产品的周转”，就成了麦德龙中国能否提升盈利能力的关键因素。
据王晓鹏介绍，欧洲卖场内自有品牌销售的占比很高，而在中国，卖场自有品牌的销售占整个行业的销售额还不到1%，麦德龙中国则达到13%左右。蔡天乐亦表示，“店内自有品牌的份额比其他品牌成长得更快，未来几年内我们计划将其提升至20%以上。”
中国提速
即便找到了适合中国的运作方式，麦德龙接下来的加速扩张仍会遭遇激烈的市场竞争。现阶段，国际零售商们仍在全力跑马圈地。2004年7月，特易购斥资1.4亿英镑以收购乐购超市50%的股权方式进入了中国市场。2007年，沃尔玛则击败对手家乐福，以大约10亿美元并购了中国第二大连锁超市好又多。花旗集团的报告显示，这一出价约为60倍PE。
这些行动看似大胆，但中国市场的销售额对国际零售巨头的全球业务来说仍然很小。沃尔玛加上好又多的在华业绩还不到集团总收入的1%，家乐福的中国业务收入也仅为集团收入的3%左右。
但中国市场的潜力让巨头们虎视眈眈。市场研究公司欧睿咨询的调查显示，中国已是全球第七大零售市场，过去10年其零售销售收入每年都以13%的速度在增长。2010年，中国零售市场的价值达5960亿美元。麦肯锡则估计，到2025年，90%的中国城市家庭年收入将超过2.5万元人民币。
这一点从麦德龙的全球业绩里也可窥斑见豹。在2010年全年，麦德龙集团全球销售额增长2.6%，在所有区域中，亚非地区一枝独秀，增长率达17.3%，而传统市场德国的销售额长期停滞不前，去年还下降了1.4%。摩立特集团中国区副总裁Torsten Stocker亦认为，麦德龙过去将皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：的注意力放在德国国内与欧洲市场，而从近两年开始，他们将花费皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：精力专注于国际化战略，来探索一条更适合新兴市场的运营模式。
“我们希望将中国作为麦德龙全球的第二大市场，”蔡天乐称，“我们希望跑得更快，至少不能慢于中国市场的增长速度。”
值得一提的是，麦德龙在中国一开始是自购土地，自建卖场，但家乐福和沃尔玛正以每年增开20至30家门店的速度大规模圈地——各大城市中留给麦德龙买地自建商店的空间迅速减少。麦德龙2007年开始盈利时，30余块自购土地的增值功不可没。自2007年后，麦德龙也开始用租赁方式抢占好的店址，但在这4年里，它一共只开出10家店左右。
“未来，我们会采用更加灵活的模式开店，将来有三分之一的店将采用租赁模式。”蔡天乐表示。他亦坦言，门店的选址是零售商未来扩张的一大挑战，这涉及“是否有足够可供选择的地点，让我们去做可以盈利的生意”。
为了解决这一问题，麦德龙中国在去年下半年开始了一项新尝试。公司把现购自运业务中的餐饮一项抽离出来，搁在面积较小的餐饮通里经营——在麦德龙通常处于市郊的店里（店面面积在
即使占据了有利的店址，要想打开国内不断壮大的中产阶级的腰包也并非易事。在地域广阔的二三线市场，各地区的收入水平、气候和习惯存在巨大差异。在蔡天乐看来，“这些地区不像上海这么发达，我们还需要学习，让商业模式适应这些地区的消费者需求。”
由于二三线城市缺乏现代零售业的人才，招募和培训员工的任务就变得十分艰巨。对蔡天乐来说，人才挑战不仅指在新的城市找到皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：人手，还意味着让新员工在短期内迅速适应麦德龙“顾客导向”的文化。于是，他从不间断地去全国巡视门店，不断向员工展示其与顾客交流的方式。而老门店内的优秀经理，也被有节奏地以升职的形式派往新门店，指导培育新进员工。
在此基础上，蔡天乐开始重新思考中国区的组织架构。经历了2008年的瘦身后，总部与门店的沟通渠道更为畅通——但随着国内门店数的增加，管理半径的扩大，麦德龙总部如何管得过来？公司又如何保证企业文化与管理要素在扩张的步伐中不被稀释？
“你总是要作出变化，来适应你的业务规模，我不认为现阶段的架构在未来10年仍会适用”，他说道。尽管对未来的架构调整尚无清晰规划，但麦德龙在中国已踩下了加速的油门。“一个明显例子是，麦德龙总部眼下已准备了非常充裕的资金，来加大对中国市场的投资。”
