7天时间，在超市行业中只是半个档期的促销时间，却成就了唐山本土民营超市行业中最早的一块超市品牌。
“1999年初，我们在北京的超市学习了7天，回唐山后就开出了金客隆第一家
从创业初不得不面对供应商的“歧视”，到现在涉足商业地产进军百货加超市的综合购物中心业态，金客隆的路走得并不平坦。
农村包围城市
在12年前的唐山，有百货大楼、批发市场，有最早开业的国营超市企业华盛超市，除此之外鲜有现代连锁超市。
开店之初，销售状况很不错，但货源却成为金客隆人的“心病”。没有固定的一线品牌供货商，他们就从北京、天津的大超市采购上架。后来争取到一线供货商后，新问题又来了——不交款对方不卸货。“宝洁和可口可乐等一线供应商更是如此，货车就停在超市外面，但拿不到现金他们就不卸货。”赵兵回忆，说到底就是不信任我们，后来和对方签了合同，可以每10万元结一次账。这样大概过了3个月，我们就不再用现金了，全部使用支票付款。
有了充足的货源和源源不断的顾客，金客隆走上了稳定发展的道路。我们有了规范的流程和标准，可以直接复制店铺，后来金客隆每赚到一两千万元时，就投资开新店。2001年第二家店开业，2005年12月一个月内就开了4家店，赵兵说：“那是金客隆发展最有力的一年。”
员工利益至上
作为唐山本土超市企业的金客隆，薪酬方面在唐山同行业中处于中上水平。但赵兵依然感觉要继续加大对员工的福利。
赵兵表示，金客隆在员工福利方面，较之胖东来超市还是有一定差距的，但这主要受到发展水平所限，他也希望这能够激发公司员工更强烈的主人翁意识。因此，金客隆实行工资有封顶的制度、统一调控，这样做是为了平衡店长工资，对于那些门店位置相对不好但又十分努力的店长，会更加公平。
金客隆对中层管理人员的考核是全方面的，有考试有答辩还得有支持率，全部公开竞争上岗，企业高层每月都会同他们谈话。
对于基层员工，金客隆没有学历的要求，哪怕只有初中毕业也可以。金客隆认为，技能可以通过培训掌握，但员工的责任心、敬业心和对工作的热情更重要。
在招聘大学生时，金客隆人力资源部门的人员便会询问他们对哪方面感兴趣，有意去哪里就尽量把他们安排在哪里。如果想做店长，那就把他们安排在最好的店长身边学习，两三年后学有所成，公司就会给他们提升的机会。还要安排有经验的人扶持他们，赵兵把这个称为扶上马后再送一程。
他介绍，金客隆基本上是通过内部培训培养管理层，他们更能快速理解并融入金客隆的企业文化。但这样做人才需要慢慢培养，就给新店拓展带来了困难。如何有效利用内部培训和外部招聘，打破用人瓶颈是金客隆需要解决的问题。
“在金客隆，员工满意与顾客满意同等重要，我们甚至追求先让员工满意。”赵兵说，员工有了工作热情自然会对顾客照顾周到，这种连锁反应会让金客隆进入良性循环。
我们不怕竞争
在2006年到2009年短短3年间，家乐福、乐购、大润发、华润万家等国内外巨头纷纷进驻唐山市场。
“唐山的确是一块吸引人的肥肉。“1999年，时任河北保龙仓商业连锁经营有限公司董事长的秦宏曾说，唐山有过一年内奔驰挂牌400辆、宝马挂牌500辆的历史，也是中国城市GDP中“3000亿俱乐部”成员，市场空间毋庸置疑。
在机遇与压力并存下，金客隆走上了差异化采购的道路，直接到四川、上海、浙江等全国各地的生产基地进行采购，形成了更适应商圈需求的商品结构。
2007年，金客隆开始生鲜自营。“现在在本土市场，我们已经可以掌握定价权了。”赵兵说，他们生鲜方面在唐山一直比较有优势，但也遇到了问题。因为乡镇居民基本可以实现生鲜自给自足，市场开拓并不容易。生鲜技术人才缺乏也是金客隆要面对的难题。赵兵表示，金客隆还要学习永辉的生鲜模式，争取有所突破。
现在，金客隆已经在库存控制上有了明显优化。门店需要什么就采购什么，力争做到总店没有积压。金客隆的自有配送中心也是24小时运作，生鲜每天早上5点开始配送，非生鲜产品下午配送，配送半径在
除了差异化采购，不断学习也是金客隆巩固发展的重要方法。赵兵回忆，刚开店时，大部分都是他亲自出去学习，然后回来分享给管理团队。后来门店多了后，店长也有了外出参加交流学习的机会，但他们回来后也要自制课件，分享给员工们。在培训方面，金客隆培训部每半年做一次调查，明确员工最需要的培训内容，根据调查结果有针对性地进行培训。
除了公司统一巡店外，金客隆高层每月还必须有5天时间到门店进行检查，考核标准是否执行、是否到位，店员与组长、店长关系是否融洽，顾客对超市有怎样的评价等等。
2011年，金客隆又购买了商业地产项目，进军百货业态。“我们要把百货和超市结合起来，寻求更有效益的规模化经营，分得唐山地区百货市场的一杯羹。”赵兵说。
