天力食品经销公司（简称天力公司）作为国内几家知名食品饮料企业的省级经销商，由于没有自营终端而完全依赖于各地市终端商展售。在日常合作过程中，天力公司把终端商视为衣食父母，对终端商提出的各种要求从不“马虎”，总是很努力地配合终端商。但是，该公司魏总还是觉得公司似乎与市场慢了半拍，因为终端商对公司的满意度并不高，并且合作绩效也不够高。如此“付出”，终端商为什么还是“不买帐”？魏总百思不得其解。
“随需而变”是一种境界
很多经销商都遇到了与天力公司相类似的问题，面对终端商越来越多的“要求”，供应商们满脸的困惑。究其原因，是经销商“随需而变”能力不强所致。那么，如何理解“随需而变”呢？“随需而变”是指经销商通过前瞻性、主动化、贴身化、共赢式的综合性资源输出，这里的综合性资源包括产品、政策、基本服务和增值服务，不断为终端商创造价值，以此赢得终端商的满意与忠诚。因此，“随需而变”绝对不是像天力公司那种随叫随到的“应召式服务”，天力公司是被动性的资源输出，而是应主动为终端商创造价值，并且这种创造价值的能力或行为应该是持续的。换句话说，天力公司要让终端商感知你存在，同时还要经常让其有“新鲜感”，这样的合作才能甜蜜而长久。
总体来说，“随需而变”式合作应具有下面五个特征，这也是天力公司要深思的几个合作关键词：
一、合作战略化。战略化合作不再是为了谋求眼前利益，而是立足于一种更长远的合作目标。既然是战略，就必须富有前瞻性，表现为以下几个方面：合作目标的前瞻性、合作模式的前瞻性、产品资源的前瞻性、市场政策的前瞻性、销售服务的前瞻性等等。这种前瞻性的意义，不仅仅在于规避合作中的一些短期行为，更是与竞争对手之间形成了一种渠道差异。
二、合作宽度化。合作宽度是指经销商与终端商的业务合作领域，诸如很多经销商与终端商只是在产品、服务上合作，在市场信息、广告促销等方面合作不够。诸如在信息合作方面，经销商可以为终端商提供本企业产品在异地的市场表现，终端商也可以为经销商提供竞品销售数据、市场需求信息，实现信息互换。
三、合作深度化。合作深度是指经销商与终端商的捆绑程度，主要有三种情况：简单供销关系、中间状态的双赢关系、立足于长远的价值链合作伙伴。根据合作深度不同，合作形式也不相同，简单供销合作模式下就是“我出产品，你拿钱进货、卖货”；而中间状态的双赢关系下，合作上已经达成共同面对市场的共识，虽有互动，但互动性不强；而立足于长远的价值链合作伙伴，则是合作的最高境界，经营行为都立足于战略并谋求于长远的共赢。
四、合作价值化。评价合作质量的指标不在于数量，而在于质量，或者说价值。即经销商不要老是向终端商叫卖产品，而是要不断为终端商创造价值。要注意“不断”这个关键词，因为即使经销商与终端商曾在一种战略目标下合作，如果经销商不具备继续创造价值或创造新价值的能力，就可能会被终端商离弃，因为合作的前提是彼此互创价值。
五、合作主动化。在此，不妨通俗一点，如果经销商总是被终端商牵着鼻子走，久而久之终端商就会忽略经销商的存在价值，进而由本应平等的合作伙伴变为终端商的“仆人”。也就是说经销商只有主动地让终端商感受到其存在的价值，在终端商那里才能为自己赢得主权和话语权，才不至于出现本文天力公司所遭遇的情况。
“随需而变”要把握“需”
尽管“随需而变”倡导经销商提供主动化服务，但这并不意味在终端商面前一味主动。那么，是否终端商有需求经销商就要“变”呢？否！因为经销商必须考虑自己的“变”所要承担的成本、风险，以及因“变”而能带来的价值。但是，经销商往往不能直接或彻底否定终端商，面队“需求”如何做出反应？这就要求经销商在软件和硬件上要有随之调整的弹性，这是做到“随需而变”的基础和前提。
很多时候，来自终端商的“需求”很不合理，如果积极响应就会给经销商带来利益损失或风险，同时长此以往也会培养终端商的坏习惯，诸如终端商变本加利地提高通道费、习惯性地破坏合同约定规则等等。因此，经销商“随需而变”的操作点关键在于“引导”——事前引导终端商走上正确的合作轨道，避免不利局面出现，以及“优化”——事中协商终端商，通过优化方案改变终端商的不利行为。诸如终端商为实现促销目的，经常会搞一些折扣促销活动，尤为严重的是进价销售，不但会使经销商的底价暴露于天下，还会破坏经销商与其他终端商的关系，更容易使品牌形象受损。为防止或应对这种情况，经销商只能采取事先预防（引导）与优化现有方案，让终端商放弃进价促销的念头。
经销商想做到“随需而变”，关键是了解并把握终端商可能的、真正的“需”，其实这种“需”是一种价值。那么，终端商主要“需”什么呢？
一、信息资讯。终端商所需信息资讯有几种类型：首先是以终端商为核心的市场竞争态势资讯，即终端商很关心自己的生存环境，如果经销商获得其他零售商的竞争资讯（如产品售卖特价）可适度提供；其次是提供产品在外埠销售情况，产品在终端推广的成功经验及有价值的市场数据，尤其对新开发的终端商或新成立的商业终端；再次是产品品牌、品类等相关信息，因为提供的优品（即有卖点有市场的产品）越多对终端商也越有利。
二、资源支持。终端商关注经销商或生产厂商的营销资源支持是很正常的，因为营销支持可以促进经营业绩提升。营销支持主要分为两类：一类是硬性支持，如产品、促销员、赠品、广告投放、终端销售物料等有形支持；另一类是软性支持，核心为市场政策与合作承诺，返利、扣点、通道费等财务资金性支持，这些都构成终端商的利润源。
三、特别支持。每一个终端商都想从经销商那里要到独一无二的支持，如最低价格、独家产品、独家促销等等。尽管终端商自己也知道过度“讲条件”可能会使合作陷入僵局，并且通过市场调查得知经销商并没有不公平地对待自己。这恰恰是经销商与生产厂商的为难之处，同时也是合作的矛盾点所在。因此，经销商必须考虑好如何为终端商献上“独门礼物”，既能稳定大局又能让终端商满意。
“随需而变”的应变原则
前文提过，经销商获得终端商满意度与忠诚度的核心就是主动应变，而不是跟在终端商屁股后面跑，因为跟着跑终端商就会觉得经销商及时性差、价值创造能力差、支持力度不够等等，导致合作关系从紧密走向平淡，再从平淡走想恶化。但是，主动应变也好，被动应变也要，也要遵循一定的原则，把握一定的底限，否则经销商的利益也就难于得到保障：
一、战略导向的原则。经销商主动也好，被动也罢，都不能随意改写自己的市场战略，以及生产厂商的市场战略，这是大局，任何一个终端商即使再强大也只是一个“局部”，要处理好“西瓜”与“芝麻”的关系。
二、成本控制的原则。企业为利润而战，经销商亦是如此。因此，“随需而变”不但要考虑营销成本费用，还要考虑时间成本、服务成本、机会成本等内容，而不是任性地“变”；
三、主动应变的原则。主动是一种“权利”，这是一种主动权。其实，很容易捕捉主动应变的机会点，诸如节点、终端商店庆等，如果经销商怕终端商做出不利自身的促销决策，为何不提前给终端商奉上一份双方都可以接受的促销计划呢？
四、价值贡献的原则。不看数量看价值，经销商不要以为自己为终端商做了很多事，终端商就会很感恩，这就错了。其实，为终端商做十件平常事不如为终端商做一件刻骨铭心的事，“量”不等于“价值”。
五、综合平衡的原则。市场上不止一家终端商，经销商在主动应变的同时，要善于平衡各种业态、规模、业绩的终端商的“需求”，包括价格、政策、促销活动等方面，处理不好容易恶化供销关系。
六、整合资源的原则。经销商如果仅仅依靠自身的组织能力和组织资源，恐怕难做到“随需而变”，提醒经销商不要忽略了生产厂商，因为生产厂商都在推行协销，协销计划往往也要涉及到终端商，在终端商服务与管理方面生产厂商也有义不容辞的责任。
“随需而变”的应变弹性
主动应变也好，被动应变也罢，经销商为保证自身的应变能力，可能都要付出很多努力。应变能力在一定程度上可以理解为“应变弹性”，即“随需而变”的可调整性，可调度性。同时，为实现“随需而变”，可能某一点，或某几点，甚至整个系统都要“变”，系统进行联动才行。下面对六个核心弹性要素进行剖析：
一、组织体系上的应变。虽然作为经销商不可能针对每一个终
端商都设立专门的组织机构，但是却可以面向终端灵活地设置职能部门：
1、可以根据终端商共同需要设立职能化的组织机构，诸如市场部、销售部、服务部等；
2、可以根据批发、零售、团购等销售模式分模式设立营销人员，以服务于不同的目标市场；
3、可以根据客户类别细分组织机构，如商场科、农贸市场科、院校科、酒店科、外埠市场科等。在此基础上，还可把商场科进一步细分为KA、A类、B类、C类店，并配置相关营销人员。
二、标准体系上的应变。如果经销商机械地坚持产品标准、服务标准、政策标准，那么可能无法满足终端商多业态、多元化需求。因为不同类型终端商经营理念、销售模式、服务模式等方面不尽相同，按照统一模式行事往往会坏事。因此，这三大标准体系也需要一个弹性：
1、产品标准多元化。产品标准不仅局限于产品品类，还包括产品包装、技术标准等方面。诸如，量贩式终端往往需要大包装产品；大卖场往往要向厂家或经销商要求一些专供产品，甚至越过经销商直接向生产厂商贴牌生产产品；
2、服务标准多元化。对于不同类型终端，营销人员拜访周期、产品配送周期、终端理货陈列、顾客投诉处理流程等标准都要有所差异；
3、政策标准多元化。在价格、返利、通道费、促销支持等方面，不同终端商要求不同，经销商在市场政策制定时就要充分考虑，或建议生产厂商充分考虑。
三、资源体系上的应变。如果经销商没有区别地向所有终端商输出模式化的组织资源，势必造成资源浪费或资源不足。经销商必须立足于对终端商分业态、分规模、分特色、分业绩地仔细研究，并量身制订资源输出体系，可以保证了公平对待终端商、减少合作矛盾、最大化利用组织资源。可从以下方面提升资源输出弹性：
1、分业态规划资源。根据终端商的不同业态制定政策，因为不同业态经营理念、经营模式、经营策略等方面不尽相同；
2、分规模规划资源。根据终端商的规模划分客户级别，然后根据不同级别制定不同的政策；
3、分特色规划资源。根据终端商的经营特色配置资源，使资源优势、终端优势得以更为出色地发挥；
4、分业绩规划资源。把资源向销售业绩优良的终端商倾斜，这是经销商资源配置的一种模式。
四、决策体系上的应变。对于经销商而言，每一项决策都要履行固定的程序吗？或者每一项决策都要经销商负责人把关吗？还有一成不变的事吗？否！决策也要有弹性，可从两个方面去考虑：
1、对于决策问题的轻重缓急，把决策权分解下放，能放到营销经理那里的就让营销经理来处理，能放到业务员那里的就由业务来处理，能放到促销员那里的就由促销员来处理；
2、针对不同业态、不同规模、不同业绩的终端商采用不同的决策系统，并根据事情的轻重缓急，制定不同的决策程序。以此提高经销商的决策效率，提升反应能力。
五、在沟通体系上的应变。对于终端商的采购主管或其他经理人员，采取什么样沟通方式还与终端商的制度、文化、问题性质等因素有关，不仅仅是个人喜好，因此必须采取灵活多变的、恰当的、方便的、投其所好的沟通方式，这样业务才能更快、更积极地被受理。同时，经销商还应与终端商建立一个积极而灵活的沟通机制，包括不同层级（高层、中层、基层）沟通，使出现问题时不但能找到人，还能快速解决问题。
对于不同类型的终端商，由于其业态、规模、质素、战略、策略、文化等不同，导致其决策风格与决策导向不同，因此在某些方面是无法硬性引导，要学会以恰当的方式、恰当的方法去适应和应对，即调整或优化，并且争取终端商的认可。除引导外，还有三种沟通方式：
1、间接迎合。不对终端商提出的方案予以直接否定或认可，而是提出另一种等同或类似方案，争取终端商认可；
2、调整。对终端商提出的方案，予以局部认可、局部否定，然后局部改动，经过平衡使合作双方认同；
3、优化。对终端商提出的方案予以完善，通过充实完善使之更加合理、有效。
六、服务体系上的应变。产品与服务总是牵手而至，因为服务已经成为一种附加产品，或者说有产品的地方就要有销售服务。经销商在服务体系上也保持足够的弹性：
1、服务模式灵活性。服务模式不但要迎合顾客（消费者），也要满足与终端商合作的需要；
2、服务理念可融性。终端商有其自身的服务理念，如销前教育、售中劝购、售后跟踪乃至投诉处理，都想得到经销商的认可或支持，在服务理念实现融合与对接。
3、服务行为承诺性。终端商希望经销商提供承诺性服务，其实这也是供应商与终端商合作合同条款的重要内容，在这方面也因终端商而异。
“随需而变”不仅仅是经销商市场反应能力的综合体现，也是经销商对渠道掌控能力的重要能力，因为具备“随需而变”能力的经销商才更善于“捆绑”终端商，更能让终端商感觉到离不开他，进而利于建立长期稳定的合作关系。
