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谁来解救经销商的八大心病(一)

    面对制造商太多的“机关”和“黑幕”

  “商业活动本身就充满了太多的变数,但有些符合规律,有些确实违反操作常理。制造商或终端商那些不符合操作常理的行为,是经销商的“痛疾”和“心病”所在。形成本文,藉以反映经销商的心声,并警醒制造商和终端商,为三者之间合作做出铺垫,以促进商业合作上的“共赢”,这样才不会出现1999年经销商状告可口可乐,2001年“壳牌液化气”状告经营者等“窝里斗”现象。”

   经销商确实也有强弱之分,“强者”在一定程度上还可以“牵制”制造商,而“弱者们”却都有着极为类似的生存状态,有着类似的难言“苦水”:如何获得制造商共同发展的诚意、理解和支持,乃至实现“共赢”,因为制造商那里有太多的“机关”和“玄机”,成为经销商在市场上打拼时背负的“包袱”,也就是其“心病”之所在。

   心病之一:制造商的政策不稳定

    销售政策的变动有两种情况:一是客观所致;二是制造商主观为之。那么如何理解这两种情况呢?对于消费品而言,一种新品推向市场3~6个月(不包括产品试销阶段),产品的市场潜力就可初见分晓。

   这时,制造商往往会根据市场状况做出反应,乃至调整政策。在产品市场形势大好的情况下,目光短浅的制造商会做出短期行为的调整:抬高供货价格,提升利润空间;重新核定并提高任务指标;减少促销投入;把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊;为加速资金周转,缩短与经销商结算账期;削减产品馈赠,或者降低销售返点比率;破坏独家经销的承诺;对经销商提出其他附加条件等等。尽管上述调整可能已违背口头承诺,但制造商拥有了驾驭经销商的资本,这就容易掌控经销商的“意志”,为了利润经销商只好忍气吞声而顺从。

   心病之二:经营风险单向承担

   经销商的经营风险来自方方面面,主要包括市场风险、资金风险、信誉风险等诸多方面。当经销商从制造商那里取得产品经销权以后,“聪明”的制造商即把风险“力所能及”地转嫁给经销商。前文提及的资金风险主要是经销商从制造商那里现款进货,面向客户推广时又被迫赊销,致使呆死账时有发生,这种情况在面向酒店销售产品、面向药店销售药品时更是屡见不鲜。另外,经销商向制造商缴纳的保证金,很多也是“肉包子打狗——有去无回”,这种情况多发在通过贴牌加工(OEM)的“制造商”和信誉低下的制造商;市场风险主要来自产品本身和竞争产品,如果制造商所生产的产品无法经受市场的考验,在竞争对手的夹击下,产品退市则是早晚之事。同时,若制造商无返货政策,那么产品积压之苦恐怕也要由经销商自己来分担;信誉风险则来自产品品质、销售服务以及制造商的企业形象,因制造商生产的产品品质低劣、服务滞后以及制造商形象大跌而波及经销商的事情并不少见,使经销商的无形资产——商誉受损,进而影响经销商其他经营业务的开展;其他风险,诸如经销商为拓展市场业务聘用销售人员,为配货而租用仓库、购置车辆,为产品进店而向终端商交纳各种费用等等,都是构成经销商经营风险的重要因素。

    心病之三:制造商有销售少服务

   经销商所关注的销售服务不仅包括制造商对自己的服务,还包括对终端零售商和最终消费者的服务,否则只能是残缺不全的服务,事实上大多数制造商皆是如此,服务虎头蛇尾。

   前几年农夫山泉在水战的关键时刻,南京出现“蛆虫事件”,由于厂家(分公司)反映迟钝而被媒体爆炒,给企业带来极大的负面影响,对其产品销售的影响是极其深刻的。因此,经销商热切希望制造商建立完善的销售服务体系,尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制。如果制造商不能主动或学会和经销商一起“灭火”的话,“大火”也势必殃及自己。

   心病之四:做产品铺市“马前卒”
 
   制造商选择经销商的心态和标准是复杂的,每个制造商在营销上都有自己的一盘棋,总体来说有以下几种情况:第一种是“借船出海”;第二种是先“借船出海”,然后再“卸磨杀驴”,通过设立分公司或办事处来取缔经销商;第三种是借助经销商进行市场(反应)试探;第四种是拾遗补缺;第五种是与经销商做“一锤子买卖”。可以断言,只有第一种心态是符合常理且能为经销商所接受,其余的四种心态自然成了经销商的痛疾。