百联集团近年来通过一系列的重组、合并，规模不断扩张，主业不断做强，2011年其下属企业中诞生了友谊股份、联华超市、上海物资3家年营业收入超百亿元公司。不可否认，其强大实力的背后，离不开可持续发展的财务管控体系的支撑。在《上海国资》近日的专访中，百联集团财务总监吕勇，向我们解析了百联集团财务管控成功的模式。

　　健体魄必先强筋骨

　　《上海国资》:多年来，百联集团在不断做强做大主业的过程中，如何保持发展的可持续性？

　　吕勇:对一个人的健康肌体来说，筋骨可说是其支撑的关键。而从企业来看，财务管控体系就是筋骨，是支撑它的关键。要健体魄，必先要强筋骨。

　　近年来，我们集团的产业在不断做大，旗下的超市、百货商场数量急剧增加。但在市场经济大潮中，作为国企，原有政策保障的东西越来越少。要坚持可持续发展，要在市场经济竞争中立于不败之地，就要依靠开拓主业与财务管控并进。甚至某些时候，财务管控的重要性远超过业务的开拓。

　　在企业内部管理实践中，每年通过审计我们集团总是会发现一些薄弱的环节，然后要去纠正，我们始终认为抓好财务管控是企业管理永恒的主题。

　　《上海国资》:受企业的历史遗留问题和现实状况影响，我们的财务管控面临哪些难点？

　　吕勇:集团财务管控重点要解决两大难题：一是企业层级过多，造成管理力度层级递减。二是管理有制度，但缺乏执行力。

　　百联集团下属企业层级过多，不仅造成资源分散，而且给内部管控增加了难度。管理力度通常随着层级递减，管控容易存在死角。这为一些违法、违规行为造成了机会。特别是层级低的边缘类企业，我们也曾查出类似小金库等案件，教训深刻。目前，集团正在按照国资委的要求，通过压缩层级来为加强财务集中管控创造条件。

　　此外，有制度无执行力的问题困扰我们多年，在每年的内审工作中查出的漏洞，90%以上都是执行力问题造成的。对此，我们计划通过责任到人、加强考核，发挥集团内明星企业的标杆作用等措施，来纠正制度执行不力的短板现状。

　　财务管控靠的是技术平台

　　《上海国资》:要解决上述种种难点，又不影响企业发展，集团采取什么手段？

　　吕勇:我们首先做到规范理念。内部管控不足和执行力差对于企业集团长远发展都是不利的。因此，我们坚持加强财务集中管控的理念，不是抓几个月，而是一直坚持下去，常抓不懈。比如在财务管理中减少企业层级、新投资企业同类合并等。

　　第二，不断完善风控体制。从前，国企这方面意识比较薄弱，而事实上风险管理体制的完善是无止境的。目前我们的风控体制包括三块：制度、执行力、检查。许多企业往往只是建立了风控的制度，执行力比较差，检查工作也不到位。因此，我们加大了对后两块工作的监督力度。

　　第三，尝试建立问责制。我们一直在强调执行力问题，百联集团内部已经有了一个共识，就是要在集团内部建立问责制，由上一级监督下一级，以此类推。制度执行不到位，造成损失的，可以追踪到责任人，予以处罚；涉及犯罪的，须送司法机关，这样可以使每项制度的执行有更强的保障。我们初步设想的问责制包括：第一是划分性质，区分执行不力的主客观原因；第二是金额计量，划分处罚标准；第三是核查，问题出现后，财务部负责人员和纪检人员一同参与核查事实。

　　第四，加强资源的集中管控。资源集中管控的重点是资金集中管控。在不影响企业经营效益的情况下，我们尽可能地提高资金集中管控的力度。百联集团以零售业为主的特性，决定了其沉淀的现金流较大。将资金集中起来管理，不是下属企业简单地将富余资金上交集团，关键是建立资金集中管理的技术平台，以资金集中管理推进产业发展。

　　因此，百联集团设立了共管账户，打造资金池等技术平台；同时，借助银行的手段，对集团资金进行科学调节和分配。进入现金池中的资金，70%由集团或所属企业用于战略投资和扩张，30%用于一些企业的经营性周转。

　　实行资金集中管控，有效地解决了过去企业集团存贷两头大的问题，将企业富余的资金集中起来，加以利用，节省了大量的财务费用，也有效防止了资金上的重大违规行为。

　　《上海国资》:除了全资控股的子公司，百联还拥有许多合资企业，实行资金集中管控是否存在难度？

　　吕勇:有发展，就有问题，重要的是不断找到解决问题的办法。

　　目前，集团建立了统一的资金管理系统，但对于两类企业，在资金集中管理中确实存在难度。一类是由外方管理的合资企业，另一类是百联在外地开办的企业，比如在西南、东北的商场，由于各地银行考核体制的不同，使我们的现金池无法直接覆盖。不过，我们正在探索解决这两类企业资金管控难的方法。

　　当然，目前我们资金集中管控的重点目标还是上海本地（包括中心城区和郊区县）的众多商铺，将其直接纳入集团资金集中管理系统是2012财务管控的主要工作之一。

　　辅助战略是关键

　　《上海国资》:百联集团一直是上海国企走出去的先行者，在这个过程中最大的障碍是什么？

　　吕勇:缺乏走出去的经验，使百联集团在战略实施中屡受挫折。

　　我们曾经在东北开办过很多大卖场，但现在所剩不多了。原因是我们在投资决策时过于乐观，而且缺乏详尽的财务调查。后来，经过了解，我们发现当地农贸市场特别发达，消费者对超市需求不大，致使超市业绩大受影响。于是，我们再走出去，就特别注重对当地市场的财务调查和市场前景分析。回过头来，我们又发现上海郊区的购买力远远超过市中心，比如金山、奉贤、青浦等地区，百货、超市的业绩都非常好。下一步，我们还将在川沙、南汇等郊区开办购物中心等卖场。

　　《上海国资》:企业集团要走出去并不难，难的是走出去后如何站得住？

　　吕勇:企业集团的财务管控最主要目的就是辅助战略实施。百联之所以走出去能站得稳，得益于我们始终坚持最有力的财务管控。无论是内控还是决策风险控制，我们都严格按照企业战略进行部署实施。

　　每一次面临投资,我们特别注重加强风险控制。在内控和风控体系建立之前,一些企业的许多重大决策通常是少数人拍板。但是，渐渐地,我们意识到由于项目涉及的专业领域不同,同类项目所处的环境不同，不是每一个人都能精通、做出最有利的方案的。为了保证每一个项目投资拥有市场,每一次对外并购不出纰漏，我们建立并完善了战略风控体系,还成立了专家库，借助外脑为企业决策服务。目前，百联集团专家库已吸收了各个领域的权威专家，保证了决策的科学性。

　　另外，对于在外地的投资项目，我们也尽量聘请当地咨询机构，专门调查项目所在地的市场、环境等关键性指标，以减少投资中的失误。专家库加上当地咨询团队所组成的智囊团，成为集团走出去战略中成功防范风险的一个法宝。