有一些行业像烟酒、食品、服装等等，如果是地附加值，就是我们前面说的一个平台，是资金加物流的平台。中附加值的就是资金加物流，加有限地服务。帮你看一下市场，控制一下价格，管一点促销员。如果是高附加值的，那就是资金加物流、加多种职能。就是你实际上是一种职能非常丰富的经销商。那么我们下面看一下哪些是我们的多种职能，就是高附加值渠道的职能和服务。
那么实际上我们一句话可以概括。如果你要成立一个高附加值的渠道，你必须做到你是一个提供面向特定市场系统解决方案的这样一个到。你要能够为一个企业提供一个面向市场的系统的解决方案。你要有这样一种能力，其实我经常说，经销商其实是在跟谁竞争？他在跟厂家竞争，就是我们的能力强了，我们就给自己挤出一个空间来了，因为厂家是要把东西卖出去。
我随便举一个例子，比如说我们这儿有一个朋友做小家电的。小家电行业有一个特点，就是每隔3、5年，它就会出一个明星产品。这个产品会代表小家电的发展。比如说若干年前有电风扇，后来又了电饭煲，后来大家都知道有电磁炉。电磁炉是这两年带动小家电的主要的产品，那么好了，未来2年是什么？很多人在研究，接触了很多的厂家，有人说是西式的小家电，什么面包机、果汁机、冰淇淋机。还有人说以后的主要明星产品是电水壶。那么你现在是一个小家电的经销商，你能不能给厂家制定一个方案，你认为这个市场西式小家电如何？电水壶如何？什么是未来市场的明星产品？现在是处于市场的什么时期？是导入期？成长期？到了这样的时候，我不能想象厂家可以替代你，不可能的。
现在大家知道苹果很火，iPod的手机也很火，比如说它卖590美金的机器，渠道利润加起来有70美金，还可以啊，超过了10%了。这包括经销商和零售商，经销商和零售商之间大概是20%到25%的分配，或者是30%到40%的分配。那么苹果的手机到中国来营销的含量就比较高了。就是说你要变成一个专业性、策略性的营销，你必须成为这个领域的专家。我接触了大量的经销商不行，基本上是被厂家牵着鼻子走，专业化的程度比较低，这样厂家觉得你可有可无。所以我们卖酒要成为一个酒的专家，不光成为一个酒的专家，还要成为一个酒的营销专家。
主要是讲这么一个意思，今天讲的东西没有什么内容，都是很朴素的，它也没有什么更复杂的真理。同时，要发育出一些信息和物流等系统。要融入上下游。就是你要钻到牛魔王的肚子里面去，这样你才能知道他想什么，你才能产生出什么。很多人说管理促销员非常难，他们都是小孩，他们需要谈恋爱，还要打架，两个把自己的男朋友带过来一起打。所以假如说我能够给厂家管好这个促销员，那么这个厂家就很难替代我了。这叫融入上下游，假如说我能够融入下游，我能够给一些零售商进行品种选择的指导。说现在有很多的杀虫剂，它有很多的化学成份、规格、特点。那么这种杀虫剂将来有没有前途，比如说沃尔玛或者是一个小超市，你们将来应该进什么样的杀虫剂，什么样的杀虫剂消费者欢迎。如果你能够进入这样的下游，能够给下游提供一些这样的指导，那么或许你的空间就大一些。你的这种被人尊重的程度就高一些。所以这就像我说的，你有能力为自己挤出一些空间。你既没有品牌的制造资源，又没有店面，你就挤在那个中间，你唯一的资源就是你的人，你的能力是挤出来的。这是我们刚才讲的第二个问题，就是低利润空间和可持续成长。
第三个问题，也是我们经常遇到的问题。上游品牌集中度提高和品牌选择的矛盾。我们不像过去，说我要做哪一个领域，我要选品牌有比较丰富的余地。像水池里面的鱼一样，说我用一张网总会有2、3条的。现在这个水池里面只有2、3条大鱼，没有小鱼了，被别人吃光了，那么这2、3条大鱼还被别人捞走了。即使你把这个鱼放到自己的家里来了，这个鱼很难养，很难折腾。那么这个大品牌往往是哪几个地方难此后呢？他利润低。大品牌往往就是通路出货口多。这一个区域他不封闭，他有好几个出货口。比如说你在诺基亚手机，在同一个市场，比如说北京这个市场上，他可能有5到6个出货口。比如说他直接供货给联通，中国移动。那么中国移动搞活动，1元购机，积分购机等等。那么这些机子是不是都到了消费者手中呢？也不一定，它可能有一些黄牛，就是利用这样的政策来套机器。有的地方就有，但是我说的不一定是北京了。那么你这个诺基亚本来给中国移动的价值就低，再加上中国移动本身为了照顾市场贴了一些利润进去了，所以这个黄牛得到机子的价格就更低，那么出货口的水位不平衡。那么手机厂商直接给大中送货，那么大中、苏宁搞活动，低价出来了，它有的时候的零售价比经销商的进货价还低。拉扯诺基亚F3的FD，FD也卖，诺基亚还有国包，诺基亚还有它的直供的专卖店，摩托罗拉也有。这差不多有5个左右的出货口。所以，大品牌就是这样的，它要提高自己的市场份额，他不也仇卖。所以往往大品牌，如果管理不善的话，价格波动市场持续混乱。这里有包括外资品牌，有的对于中国的市场还是有一些生疏。对于价格控制的重要性其实考虑得不够。另外大品牌任务重、风险大，给你很高的任务。然后保价期非常苛刻，两周之内卖不掉就自己赔偿损失。如果不接就得不到政策，明年可能不让我做了，如果接的话可能风险很大。所以做经销的做大品牌很难，做小的也很难。小是流量小不成规模，他养不活我。说我只做一个品牌，我只做飞利浦的手机。对我很好，促销也没有问题。因为它的流量小，我这个企业几十万人，但是给我的奶水不够，所以品牌影响力小很难做。
厂家的管理能力差，有一些经销商做惯了大品牌之后，给小品牌不习惯。一般来说小品牌整个厂家的团队等等还是跟大品牌有差异的，这是没有什么疑问的。之所以这个品牌成为的诺基亚，之所以这个品牌成为的保洁，是因为团队是比较强的。你跟别人合作弄得非常顺畅，国产的或者是什么偏远地方的谈起来很哪，他对于这个市场没有什么把握，所以你的做起来很难。所以小品牌厂家知道，你既然卖不了多少，那我一次性把租金拿到。我曾经去了国内比较大的城市，一个家电的老板在那个城市里面是最大的。我认识那个老板，那给我讲课，我说你们这个品牌卖得怎么样？他说我不知道，我说你不看吗？他只看前10位的。我问他为什么，他说我不亏本啊，我年初的时候把进场费都收完了。所以这的确是一个问题，我们要慧眼识品牌。
那么对于我们的经销商来说，要保持毛利空间，什么样的品牌最好？就是要细分市场中的佼佼者，可能这个市场不是特别大，是一个细分的市场。这个细分的市场里面，他这个品牌做得是不错的。那么也许做酒类，或者是茅台、五粮液的拿不到，那个是比较难拿的。茅台、五粮液的经销商其实都是很厉害的。茅台酒包括五粮液根本节不愁卖，所以这样的话，我是拿不到的。那么这个时候我能不能找一个细分市场？比如说某种特殊的酒，也许这个时候我还会有机会。这个是对整个的上游市场要研究，那么这个细分市场的佼佼者，最好是产品的模仿者比较少。就是别人还模仿不了，有一定的壁垒，这样我做这个市场的时候，上游的产品已经给我带来保护了。另外大家不要怕吃苦，最好能做什么呢？做与用户能够直接接触机会的产品。就是有一些产品是需要经销商上门服务的，需要跟用户沟通的，这个本身是比较累的。比如说做热水器，有燃汽热水器或者是点热水器，那肯定要上门安装。比如说你做的是卫生洁具，或者是整体的浴室的喷洒等等，那个东西可能比较烦，要和装修公司一起到用户家里去，这个是好事。因为什么呢？你通过这样的一些产品，你可以获得用户的资源，这个在你的手里了，所以你不要怕吃苦，你不要把这个事情难做。你不要认为这个产品，毛利润高，这个品牌很好，所以往商店里面一摆就没有问题了。
另外一个就是自有品牌尝试了，我们有一些经销商已经开始这样做了。我们已经进入上游了，那么上游做什么？比如说小产品、边缘产品，就是那些大的厂家看不上的东西。他要看上了就没有我们的机会了。做一些品牌认证低的产品，就是有一些产品对于它没有什么品牌的想法，就是不需要品牌。比如说哪一个朋友给你的儿子买一瓶花露水或者是宝宝的沐浴露，你会选品牌，比如说选一个强生或者是六神花露水。你家里买一大包纸巾，你可能就没有品牌概念了。比如说家庭主妇的围裙、拖把、或者是挂在墙上的小钩，这些东西消费者是不需要品牌的。
那么这种情况下，如果你是大的分销企业，下面的零售网络比较好，你又有能力，你能不能做一些自有的营销品牌。这样动佛不亮西方亮，那么这样我经营品牌了，我就虚拟化，我委托加工都可以。
实际上我觉得中国大的有战略眼光的分销商，最终都要走到这条路上来。包括医药的分销商，如果我是中小企业的分销商，你一定要收购药场。就是你不进入上游你也要有品牌。比如说美国的小家电，像面包机、咖啡机这些东西，现在美国只有两大分销商，那么这两个还在谈合并。而这些分销商都是拥有品牌的，比如说我是一个分销企业，我有好几个分销的牌子，我把这个牌子给这个企业，我把那个牌子给那个企业做。我认识一个叫做德豪（音）的小家电，他就是这样的，那么它就是对外发布公告，现在经营有困难，困难之一就是下游渠道要整合，他可能只剩下一个了。那么这个时候就比较难了，而品牌都掌握子渠道手里。所以，他这样的企业拿到的利润、加工费。所以渠道是有渠道的优势，我不知道有一些朋友可能去年的营销没有来，我记得去年还是前年，我的一个朋友华南理工大学的教授进了一个案例很明显，有一个医药的分销商现在有大概200多亿美元，他们给美国的很多医院的外科医生提供手术包。就是里面有药品、刀、叉等等。那么里面的那个包是整合的，我只是从厂家拿过来一些东西，但是里面的纱布是他自己的品牌。你别看那个利润低，加起来也不得了啊。所以他做的分销企业，将来在战略上的这种尝试，我个人认为是一定要有的。
难题之四就是零售扩张，份额提高，话语权强势。就是零售商的零售扩张，份额提高了，他跑到了二级市场了。像江苏的五星（音）和拜斯迈尔（音）合并了，最终世界上平的了，这对于我们的经销商是没有利的。而且零售商的交易条件很苛刻，他的价钱很透明，我们给他的供货利润很低。那么这个时候怎么办？我们还是建议它有一个平衡型的下游通路对策。这还要说服我们的上游品牌，那么这里什么叫做平衡型呢？
第一，要重视传统商家。我们中国的市场是不重视这个的，但是日本是很重视的，日本更贴近消费者，更灵活，所以你要重视它，这个份额还是不小的。那么你有的时候要说服我们的上游厂家，要降低业态的目标和任务。那么这个我可能稍微往传媒降低地一点。这就是我们希望沃尔玛、家乐福这样的超市卖得量大。卖得量大人家的要求就高，最后你就是一个孤岛，只希望那么几个店帮你卖。如果是大品牌就没有问题。
这个就是选择性的品牌格局。另外要说服厂家进行品牌、产品隔。实在不行就是下游通路创新。如果下游太强的话，我经销商也可以尝试多种的模式，比如说现在的电视直销的效果也是很好的。其实最终，我倒是觉得我们这个分销行业是要整合的，所谓的整合就是兼并联合，因为你现在的话语权很难谈判，你的谈话权太低。如果我们的一个省会城市里面5家合起来了，我20个白酒里面我占了5个，我既有五粮液还有茅台酒，我下面还有口子窖、洋河大曲、双沟大曲。那么我们现在就是联合不够，我们观察一下案例美国经常联合。就是原来有三家做小家电分销商，原来是三家，现在说搞成两家，后来又说两家搞成一家吧。像上海的分众传媒各聚众传媒，它也合起来，那么一合起来价格就稳住了。否则大家就是说我不要钱，你给我装了就可以了。
那么这个就是行业的整合，可能最近没有开始，再过1、2年就开始了。我相信整合是市场发展之道，上游整合了、下游整合了，我们中间没有任何的道理不整合，只是我们现在这个过程还没有开始。
最后，我们来看一下最后一个难题，就是经营环境恶化和能力发育慢的问题。其实我们前面所有的难题都是经营环境的恶化，我们水很少，空气干燥，水草越来越少，那么这个鱼怎么生活呢？这就是我们把前面总结一下，我们哪些方面经营环境恶化呢？上游资源减少、毛利空间降低、成本刚性且持续上升，经营明显增大。我们先要回款、产品积压等等这些都是环境恶化。
那么我们面临这样的环境恶化，我们的内部管理提升不力。我建议我们的经销商建立一个领域，现在的提升相对比上下游要慢一些。
我看了一下我们这一期的渠道杂志，给大家推荐封面文章，这是刘春雄老师写的，这就是经销商的有些什么问题。他提了34个经销商的问题。这些文化说明了我们的管理提升不力，观念有限制。我也不展开讲了，我们说经销商太像商人了，商人就看眼前的利益，不能进行投资。
我每天讲课能讲很多场，我发现我举的一个例子不一定准确。跟经销商沟通是最困难的，其次是零售商，然后是厂家。厂家一般确定让你讲一下，零售商还好一些，经销商总是跟审问犯人一样考察你。上游的厂家稍好一点，他们没有那么精明，他们可能是大精明，所以我觉得这就是观念限制。其他的我们就不多说了。
所以实际上我们最终回到我们的战略还是以人为本的能力提升至路。你说一个分销企业能够成长，我鉴证了一些，比如说天津控股就是做手机的，实际上人是很有竞争力的，我们不需要高科技、土地，那我们就要向人投资不够。人力资源体系建设不够。这个方面我也不是专门谈人的。这是我们能力的所在。
今天先讲这么多，不对的地方请大家批评指教。谢谢各位！
