新竞争环境下二批商的价值

    二批商的崛起正在从个别现象演化成为群体现象。不少生产企业重新定位了二批商的价值。在市场实践中，有企业走得更远，直截了当地提出：产品是撬动市场的杠杆，二批商就是杠杆的支点。所以，分析部分二批商崛起的原因，研究二批商以后的生存发展策略，无疑会给企业和更广大的经销商群体带来有价值的思考。

    二批商是不可替代的

    二批商的命运在于其功能，功能来源于定位。二批既是一个功能定位又是一个战略的区域定位。在目前，二批商无法被替代，这是由中国的市场现状决定的。

    1. 终端集中度低，市场需要二批商分销。在印度，尽管基础设施很差，但是依然有能够控制30万个终端的庞大商业集团，而中国，控制上万终端的经销商已很稀有。这种状况下，二批商具有巨大的生存空间。这是二批商生存的渠道基础。

    2. 在发达国家，一个人一年之内更换同一使用价值的产品只有2个左右，而在中国，我们的选择是5-6个，小批量不稳定的货流需要快速深入的区域覆盖，这是二批生存的消费者基础。

    3. 以上两个基础推演出来的结果是，对于总经销来说，是否有足够的智慧驾驭二批商是公司做大做强的关键，也是能够出发展速度的关键。同时，二批商是大型商贸公司跨区域发展的首选对象，也逐渐成为企业深度覆盖市场的支点。这是二批商在未来通路价值链中的独特价值。

    二批商是渠道战略支点

    很多人认为，在市场大面积回归大客户制之后，二批商将会进一步被边缘化。因为终端的强势已既成事实，而且还继续强势。而大客户获得厂家的认同之后，掌握了更丰富的资源，市场整体的控制能力更强，因此，二批商在渠道的话语权将越来越弱。但事实上，在市场的大客户制兴起之后，仍然有相当一部分二批商获得了超常规的快速发展。

    为什么会出现这种差异呢？除了前面我们提到的三个根本原因之外，终端的强势并不会完全弱化二批商的价值，相反可能带给二批商一些发展的新机遇。事实上，每个二批商手中都有数量不等的销售系统，比如终端、客情、人力组织、一定的信贷能力、优质本地直销资源等等，这些资源是交叉存在的。一些有眼光的人会看到这些资源价值，低成本使用这些既有的系统。在这个过程中，善于发掘这些资源价值的二批商脱颖而出。

    对酒类来说，二批商依然是大品牌全面覆盖市场的战略资源，企业要上规模，必然要有二批商，特别是一些终端消费价值高的产品，大多数酒店终端实际上控制在二批商手中，总经销进入一个市场第一选择就是利用这种既有的渠道。

    从另一方面来说，充分利用二批商的价值，无疑是目前到未来一段时间内市场上效率最高的选择。现在发展不错的几个白酒厂家起步时，几乎都是采取的直分销的模式，厂家在一个省份设立一个总经销，总经销出面去整合二批做销售。这样厂家的预算基本是做到几大总经销层面的，厂家靠这些总经销和二批商带来销量的同时，利润也逐年积累，慢慢有实力有基础自己去精细化市场。假如没有这种总经销加二批商的利润贡献，一个酒厂要按照自己的战略设计纯做市场是很难的。

    同时，二批是大经销商可以低成本、快速度扩张做“批发连锁”或者“在批发环节做终端”的优质基点，也是厂家快速起量的关键。