组织调整

  商贸公司的实效性质决定其企业化和规范化实行“三三制”原则，第一个“三”是在三个方面建立公司的规范化和品牌化能力：制度、组织、考核；在以往的财务/行政与销售业务两个组织之上，增加一个市场部的功能部门，从原来粗糙的两个部门变成三个部门。这是第二个“三”。这样，二批商就很快能够与众不同，能够拿到自己想代理的产品，并且能够吸引来优秀的人才。

    管理提升

    麻雀虽小，五脏俱全。商贸公司比起一般的制造企业来说，人员虽然很少，但确实是真刀实枪干出来的。公司出了问题，有相当部分是公司沟通不畅引起的，造成员工的抵触心理很强，有的是公司本身职能缺位引起的，也有的是职能交叉引起的，或者有的是没有相当的授权文化引起的。

    品类管理

    品类管理一定要有一个核心的价格线，在价格线的两侧，各设置一个产品，做到相互照应，防止意外情况的发生。对竞争对手来说，也无法对我形成压制性的打击，对二批来说，是为了防止被厂家控盘，安全而稳定。这样的战略设置的意图也便于二批在核心市场以外，建立几个根据地市场，对竞争对手实现双面牵制。

    多品类管理的表率是现代卖场，大量的产品哪个赚钱哪个不赚钱，需要及时地分析和掌握，因此库存管理能力的提升相当重要，经销商要关注几个关键数据，如周转率、缺货率等。

    同样，大量的产品有可能导致品类之间出现此长彼消的状况，因此需要分品类配置与考核的方案，这样就能保证公司老产品不至于衰退，新产品得到足够的照顾，因此，二批商需要多种不同的考核方式，来适应不同的产品现状和生命周期。

    做好模式，把模式“卖”给下游

    二批商是最适合卖市场的，卖市场与单纯卖产品不一样。就跟单个卖汉堡与推广肯德基连锁的商业模式一样，卖产品就是卖单个的产品，而卖市场就是在推广连锁加盟模式。卖汉堡也会赚钱，但是赚钱的速度和能量不高，推广连锁模式就不一样了，利润很高。二批商很容易关注产品，而失去更大的赚钱的机会。

    我们接触的两个上海郊县的经销商正好是两个典型。一个是发展速度的典型，一个是高利润的典型。一个是将乡镇的经销商整合成自己的分公司，具备强大的分销能力，自己派人下去帮助他们做管理尤其是财务管理，4年突破一个亿；另外一个是专门卖一个厂家的啤酒，做了5000万不到的销售额，利润竟达到2000多万，这是很多人想都不敢想的。他就是把自己培养出来的得力干将分出去做小老板，公司给他财务支持。结果把一个郊县的市场牢牢地控制起来。在他们手中，产品只是一个杠杆，而商业模式才是关键。没有好的商业模式要达到他们的成果是几乎不可想象的。他们是在做一个输自来水的管道，而不是自己挑水。挑水会很累，还根本赚不了钱。这是一个靠速度的时代，决定二批商未来的不是别人，恰恰是自己的发展模式。

    二批商普遍头痛的是人的流动性很强，留不住人，下面的业务员都有创业的想法。做久了就离开，这是二批所面临的非常独特的现象，很多行业现在的门槛不是很高，甚至有几万就可以创业了。

    一个老板有5个优秀员工，留不住。为什么要留呢，给他们更大的空间有什么不好呢？老板给几万的创业支持，员工自己出几万,老板和员工各有50%的股份。这样一来老板就有了6个店面。这个老板是不是要成立集团公司了？这叫在批发领域做终端,在终端领域做批发，或者说是批发连锁，让他们都当老板。成老板了，自负盈亏了，你说这个人还怎么管？给他们梦想，给他们空间。

    这样，二批实际上是作为一个区域的总舵主面目出现的。这是生意模式的根本性转变，从推销产品到提供就业的商业机会。推销产品与贩卖商机的利润就跟单卖汉堡与提供赚钱良机的连锁加盟的肯德基模式是一样的，区别是你赚的是几块钱还是赚的几百万。

    二批要从单纯卖产品、出销量这个角度转到卖市场容量的价值上面，善于建立并能够有办法把自己现有的渠道优势包装以展示自身的价值。