中国经销商未来的发展趋势
经销商的变革，正在历经着集中——裂变——再集中的一个过程。
过去的那种大型国有批发公司的模式，这几年来已经逐渐宣告破产，大的品牌正在一个个的从他们那里撤退。国有机制下落后的市场操作手段合管理手段，使他们再和大型制造商合作的机会变得渺茫。从20世纪80年代末期和90年代初期开始，就有不少的前国有批发公司的员工开始出来自己创业，加上社会上别的创业者群体，这些人构成了目前的经销商的主体。但是就规模而言，他们虽然业历经了一段时间的发展，积累了一定的实力，但是还是不能和以前的国有批发公司的规模相比。苏南就是一个很好的例子，在国有体制阶段，苏南的几个批发公司都是实力很强的，但是现在在快速消费品经销商的圈子里，很难找到一家规模比较大的私营企业了。广州和浙江的脚步显然要更快些，在这些民营化进程比较快的省份，已经出现了不少年营业额上亿的企业。浙江温州的南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位开始起家，年营业额早已经上亿，生意范围横跨食品、饮料、日化行业，并且通过收购把触角伸向了零售业，在广东，已经出现了某些在行业内占据垄断地位的经销商。手机行业的经销商结构也许就是消费品行业的未来。摩托车在全国只有4个经销商，但是实力都集齐雄厚，销售的工作完全通过经销商来完成，制造商只负责市场推广。消费品迟早也会变成这样，但是这需要经销商的成长，这个时间，恐怕需要10年左右，换句话说，未来的10年，将会是一个经销商优胜劣汰的过程——一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。
一、经销商与企业之间关系的转变
每一个经销商都在反思一个问题，经销商和厂家、企业之间到底是什么关系？是鱼水关系，是夫妻关系，是情人关系还是伙伴关系？
从厂家、企业的说法来看，比如“客户是企业的上帝”，“经销商是企业的生命”等等说法，从表面上看，经销商是很受企业、厂家尊重的——当然，这是停留在表面上的说法而已。而实际上，几乎所有的企业在和经销商合作的时候，都是抱着“借船出海”的思想：借助经销商的区域市场网络，借助经销商的经营能力，迅速在市场打开缺口，达到占有市场的目的，实现销售最大化，成本最低化，带来低成本和高销量的利益和利润收益。
而从经销商的角度来说，经销商的想法往往和企业的想法有所不同。经销商希望能够通过自己的努力，创造某一个产品的利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，带来区域市场经营的知名度，从而成为当地经营的领头羊。经销商希望得到厂家、企业更大的支持，比如广告宣传，铺货库存，独家经销，人员、促销等多方位的支持，从而带来经营上的轻松、便利和利润来源的保证。
企业要想做好自己的销售网络建设，首先必须要弄明白与分销商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合作关系，有一个形象的比喻：“厂商关系有三种：妓女、情人、夫妻。”不少厂商关系只是简单的“妓女式”的货币交换关系；部分厂商关系是友好合作的“情人式”的关系；真正的厂商关系应该是“夫妻式”的利益共同体，长期的战略伙伴关系，如果企业确定的是“夫妻式”的关系，就必须从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。
从经销商和厂家、企业的利益分析我们可以了解，他们之间是在不断刺痛中寻找快感，寻找合作的轨迹，调整合作的方向。从妓女到情人到夫妻的感情培养是经销商和厂家、企业合作过程的真实写照，那么如何摆脱对妓女的歧视，对情人的难堪，一直到夫妻感情的和谐呢？从伦理道德上说,不守妇道的女人总是不断给自己的男人带绿帽子是可耻的行为；花花公子不断在外面寻花问柳也是应该遭到唾弃的。因此，是否真诚，是否坦荡，是否正直，是否有过日子的愿望，是否又远大的目标是感情培养的前提。
以宝洁为例，1999年，德克雅各执掌宝洁董事长及总裁帅印后，推出了“2005瘦身计划”想削弱与经销商的关系但在中国是行不通的几乎到了“自毁长城”，不得已只能“再次热吻分销商”。宝洁公司紧密的分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令业界称道的。支撑宝洁公司分销体系的，是他们称为““秘密武器”的全程助销理念以及渠道运作综合管理体系。“经销商即办事处”是宝洁公司的一句口号，但这不是一句普通的口号，它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制经销商。要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
总之，合作双赢，互利互惠是经销商和企业之间合作的永恒守则。我们常常听到企业的领导大讲诚信，大讲如何支持经销商，如何合作制胜——只有这些说法真正地体现在企业经营的方方面面，合作双赢，互利互惠才会成为现实。到那时，经销商和厂家、企业之间的夫妻关系已经形成，双方互相尊重，互相爱护，朝着共同的目标前进。
二、经销商发展模式的思考
古言道：“合久必分，分久必合”。这是组织结构的一种规律。中国目前渠道网络的主要特征就是散兵游勇，无序竞争、一盘散沙。自然垄断的形成是规模经济和范围经济共同作用相互强化的结果。只有规模经济才能有效地降低单位产品的固定成本，从而在市场竞争中获取竞争优势；而范围经济则要求一个区域内密切相关的业务有效地聚合起来，进行一体化经营，这样才能节约交易费用，集中综合优势，提高利润、加强市场竞争力。
理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。对其网络成员还可以给予系列的协议支持：资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持，费用支持、策划支持、宣传支持等。形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。网络成员大家遵守游戏规则，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。
比如食品饮料行业，在一个地区内经过竞争或通过内部联营、加盟等形式形成由一家强势的经销商作为行业的领袖组成物流配送中心，各县区级的经销商或特殊通路（超市、娱乐、餐饮）的经销商作为其网络的主要成员，成为行业物流配送的分部。零售店可组织成立松散型的终端协会会员。这样大家可以在有秩序的环境中进行适度的竞争，强者发展，弱者淘汰。但这种竞争与以往的竞争是有质的区别，它不是区域之争、低价之争、份额之争；而是服务之争、管理之争、扩大份额之争。有序的市场销售氛围一旦形成，就会各尽其职专心做好各自的事，就会将无为内耗掉的能量转化为提升品牌、加强服务、创造消费。只有这样才能拉动内需，形成良性的经济发展态势。中国历史上无数次战乱和统一就充分说明了这一道理，如隋朝末年，群雄并起、战乱纷飞、民不聊生，唐太宗李世民经多年征战，终于统一了天下，才出现了中国历史上空前的盛世—贞观之治。
传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络，而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。而如今，在市场的呼唤中，诞生了新型营销渠道网络。
新型渠道网络模式的核心概念是：
1、厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。
2、区域行业内垄断经销商初步形成。
3、由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。
4、由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。
5、将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平化、垂直化、清晰化的渠道网络形态。
6、具体的组织形式是：由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。
7、较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系。
8、新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。
9、网络渠道由原来简单的无序放射状分布，变成真正的网络分布。
10、厂商之间容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态。
根据以上的陈述的新型网络渠道的特点，目前可通过以下几种方式来实现。
1．非常紧密型网络渠道关系：由厂商双方相互投资（或参股、债转股等方式）组成销售公司或营销配送中心，直接向零售终端供货。
2．较紧密型的网络渠道关系：以独家代理，独家经销的方式形成，适当持有双方股份。
3．管理型的网络渠道关系：由双方共同组建管理的营销配送中心，双方人员参与管理，以管理契约来加强合作。
4．松散的联盟型垂直网络渠道：较由企业组织的类似“经销商联谊会”或“沙龙”，形成渠道联盟，并有选择性“渠道领袖或班子”来管理或由经销商自发组织的联盟，形成较紧密的形态，并选出“渠道长”来管理。
5．较松散型的捆绑型垂直网络渠道：厂家和一级经销商形成有较明确的利益捆绑型关系，共同来管理好二批或终端。
6．较紧密的连锁或特许加盟垂直网络关系：以专卖连锁、特许加盟、特许契约等构成新型的供货营销管理关系，也属于较垂直型的网络渠道关系（只是现在由于管理不当，概念不明，也存在泛滥成灾之势）
