所以在交易空间中，无论是与两人周旋也好，还是与十人、二十人周旋也好，为了取得成功，你需要密切关注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案，停止批评对方，探索富于创造性的、但无约束力的想法和建议，共同确定解决问题的步骤。

　　同时，摸清对手底线，也是沟通中的一个重要步骤。

　　因为进入谈判交易空间并非保证各方皆大欢喜，都能取得最佳结果。

　　但它摸清对手底线后，可以帮助联盟者产生超出各自“次优”选择的谈判结果。

　　但是经销商整合的沟通，最大的困难在于对手比较多。

　　与一方以上的谈判对象进行沟通往往会令人捉摸不定。

　　在只有一位对手时，你通常只需计算自己的条件和对方的条件就行了。

　　而随着谈判人数的增加，每当你需要结成新联盟或感到新结成的联盟将导致谈判结果对你不利时，你就必须重新计算一次自己在谈判中的优势和谈判的筹码。

　　另外，经销商整合中的谈判和沟通，最终目的是为了形成统一的联盟。

　　而在这个过程中，经销商的“大佬”忽视了在过程中，建立合作联盟的重要性。他必须认识到，一旦进入经销商整合的沟通谈判中，必须有一个取胜联盟在背后支持他。

　　在前面的案例中，10家经销商抱成一团，共同反对他的提议。

　　这也是因为该“大佬”显然花费了太多的时间与下属审查他提议的政策的具体内容，而没有花足够的时间去探询其他经销商的意见，并竭力争取他们对改革计划的支持。

　　从这个环节上，你能看到“大佬”的沟通失败是死在了过于关注细节，并没有重视战略层面的沟通。

　　从该大佬的失策，我们可以得出建立联盟的一条规则：仔细考虑如何以及何时与谈判各方进行一对一的会谈。在你与每一位可能成为你的盟友的对手会谈时，他们也许会要求你做出意向性的承诺，而此时你可能还不清楚其他的潜在合作伙伴会做些什么。为了避免你的承诺成为自己的绊脚石，你必须认真考虑一些关键性问题。如，在谈判结束后，我们如何划分所得利益？在了解其他人将会提什么条件之前，我是否要和目前这些人达成"看起来很不错"的意向呢？

　　在这一阶段，大佬的目标应该是从可能的联盟伙伴那里得到相对确定的承诺，同时，给自己留有改变承诺的余地。在没有明确的基本准则做指导的情况下，这一微妙过程的确很难把握，但是取得的效果将会证明你的努力这一点没有白费。

　　然后，大佬才能慎重考虑，选准联盟伙伴！

　　另外需要指出的是，很多经销商整合，往往会走入“非彼即此”的牛角尖，要么不征求大家意见，要们征求意见的时间太长。

　　所以为了避免后一种结果的出现，需要管理谈判的专人小组和管理谈判的日程和规则。

　　不然，整个过程会陷入混乱，甚至出现僵局。

　　因为有一种所谓“群体迷思”现象的存在。当人们一起工作时，想要达成一致的愿望有时占据上风，使他们无法权衡所有可能的选择，这时就会影响他们的决策能力。

　　为此，经销商整合的谈判中，甚至有必要专门雇佣“中间人”来建立专人小组，控制谈判按照计划推进，并对谈判中遇到的问题，向相关的管理机构或咨询机构寻求答案。

　　大多数时候，得到绝大多数参与者同意，即"一致同意"，是最佳的决策规则。

　　所以按照此规则，经销商整合的挑头者是不容易得，他需要让谈判各方应该尽力寻求一致，尽一切努力满足每一方的利益，达成近乎完全的一致。

　　当然达成一致后的挑头者也能有更大的利益，如通过整合，提高网络实力，提高了自己的社会地位和在厂家面前的谈判筹码等等。

　　应该说经销商整合，是一场属于“聪明人”的游戏。但对于这样的一群人精们来说，规则、秩序和游戏规则的确定和长期利益、潜在利益和未来远景的阐述和描绘，从重要性上说，一点也不比“直接物质利益”要差。

　　尽管，经销商们都喜欢打“小九九”，都喜欢“不见兔子不撒鹰”。

　　但经销商整合之所以还能那么打动人，因为它不仅仅是为了眼前。

　　其中，如何掌握分寸，还是值得我们继续探索的。