前言：经销商作为产品商品化过程中的一个重要环节，对企业来说是布局市场的棋子，对终端店来说是产品畅销与否的风向标。对于经销商本身来说，自己能不能快速发展，能不能适应市场的发展动态，能否规范化的运做，这成为其做大做强的根本，或者说是关键。经销商要想规范化运做，笔者认为内部管理是最根本的，那么究竟如何才能做好内部管理的功课呢？笔者想围绕以下几个关键点着重进行分析和论述。
一、中层管理好就是内部管理成功的一半
笔者为什么这么说，请看下面的论述。目前的调味品经销商内部关系，主要是总经理、副总经理、部门经理（销售部、财务部、行政部等等）以及业务员和职员等。部门经理就是这些经销商的中层。他们大多负责经销商某一个部门的工作或者说控制着经销商某一个重要的环节。中层在经销商企业的内部的地位和作用由此可见一斑：上要对总经理（副总经理）负责，下要带领自己的兵完成各项工作。而现实中，经销商对于中层的管理大都属于以下两种类型：1、事必躬亲型：表现为老总对于中层的任何一个工作都要过问，对于中层的任何一个过程都要干预。这种做法的弊端就是中层压力过大，无法发挥自己的才干，做起事来瞻前顾后，犹犹豫豫。2、放任自流型：表现为老总对于中层过于信任，充分放权给中层，致使中层的权利过大，在实际工作中也是忘乎所以，大手大脚。以上问题深入思考得出的原因，笔者认为就是在掌权人与执行力两者关系的处理上的意识错误。中层再能干再有能力，皇冠比分网_足球比分直播-体育*在线：的还是充当执行人的角色（他的权利是相对的）；而真正的掌权人还是企业的老总。经过以上的分析“老总在权利上的收放”就自然而然地成为管理好中层的关键。对于这个问题，我想要把握以下两个原则：一、“权利集中要适度”；二、“放权不等于放任”。“权力集中要适度”主要是针对的是“事必躬亲型”老总，对于能够由中层处理完成的事情，就不必在一边指手画脚的进行指挥；“放权不等于放任”则是针对“放任自流型”老总而言，对于重大事件必须亲自过问听汇报拿主意，而不能交给中层一走了事。而权利收放的火候和学问以及真正发挥中层的作用还需要各位老总在时间和事业的磨砺中不断积累。同时为了更好地稳定中层队伍，发挥中层作用，良好的培训机制和激励机制也是必不可少的。让中层在不断成长中也得到了相应的回报，使其的知识技能、个人素质、工作心态以及工作心态都能适应不断变化的外部环境。有条件的经销商，也要逐步建立自己的企业文化，良好的企业文化是企业规范制度的良好补充，对于内部管理也会起到积极的促进作用。
二、良好的沟通是企业内部管理的润滑剂
笔者认为内部管理的好与坏既不是看你制度的多与少，也不看你奖惩的是与非，而是看在企业制度的基础上，内部沟通的是否通畅与是否到位。制度是必须要遵守的，奖惩也是必须要施行的，但是切忌不能为了制度而制度，为了管理而管理，把制度铸就成困扰员工束缚员工的钢筋铁锁，把每个员工都管理成了瞎子、聋子甚至是呆子、傻子。“出色的领导者往往是深谙人性的大师”，注重了解和掌握员工的思想动态、情感变化是摆在企业管理者面前的一项新课题。这就需要良好的沟通机制，上下级之间，部门之间，同事之间……那么沟通中需要注意哪些问题呢？首先是沟通双方都要抱着诚恳的态度和积极的心态，对于沟通的工作或者问题都能毫无保留的拿出自己的看法与意见，另外就是掌握好沟通的时机和场合。不要等问题解决不了的时候再沟通，不要等工作进行不下去的时候再沟通，而是要在问题出现之前就进行预估和判断，再问题刚刚出现苗头时就进行分析与解决，这样的沟通才是最最及时与有效的。而在工作时间以外的沟通，特别是对职工感情的沟通，能够在塑造企业文化的同时让员工有归属感、有成就感，更好的为企业服务。
三、建立与执行—一企业制度成败的双刃剑
我国目前的调味品经销商大都是以家庭为单位起家的，一开始的时候大家都是靠约定俗成的规矩办事。这样的好处是决策比较快，执行起来也就很痛快。但是发展壮大后的调味品经销商都变成了专业的调味品经销公司，业务人员，行政人员，管理人员等越来越多，各个部门也越来越繁杂，老板在进行决策和执行的时候容易受到家族内部人员的干扰，怎么办？这时建立一套规范的内部管理制度就显得非常必要。
一套规范的内部经营管理制度，笔者认为至少包含以下四个方面：
（1）行为规范
可以从以下几个方面着手：语言、精神面貌（衣着、态度、表情等）、维护公司利益、遵守公司制度等。当然这些都是一些大概的内容，制定企业自己的行为规范要从实际出发，避免大而空的现象。
（2）奖惩制度
可以从两个层面去做，一是物质奖励，如奖金，销售提成等；二是从精神上来激励，如月度评比后的优胜者不但有物质奖励，还有精神上的鼓励，比如奖励一次培训，奖励几天带薪的假期，甚至荣誉证书等等。两者相结合，赢得员工心。
（3）考勤制度
考勤其实也是约束制度之一，目的是让员工在工作时间上能够按时保质保量的完成。其实对于销售为主的经销商企业来说，考勤只是一种对员工时间上的管理手段，而不是主要的手段。目的是告诉员工要及时上班，保证工作时间。
（4）业务规范
这是制度建立中的重要部分，这是保证经销商企业在市场上竞争力的关键因素。主要包括以下内容：一是产品选择，经销商要发展就必然要选择合适的产品，那么作为经销商本身要有这样的判断能力，同时如果能够与核心员工进行沟通，新上的产品在推广的过程中一定会阻力更小，主要是员工参与了产品的选择过程；二是市场开发的原则，选择什么样的下线客户来经营自己的产品，通过什么样的方式来赢得下线客户的认可，先做那个区域，先做那个渠道等等，要有详细的规范和要求，当然不同的产品会有不同的市场开发原则，要根据自己的实际情况来做决定；三是市场管理的原则，包括送货，退换货以及窜货的管理等；四是对业务人员的行为的规范，这是基础，只有自己做好了，才能够去影响别人，这里面主要包括业务人员工作标准及日常作业、管理流程等。五是内务管理，主要包括行政、仓库、财务等这些支持部门的管理，在业务规范的过程中，可能要打破他们惯有的思维方式，以满足业务发展为中心目的。
制度建立后没有强大的执行力作为保证是无法达到企业内部管理目的的，“没有规矩不成方圆”，员工对于企业制度的执行力的力度与效果，还是要看日常的监督与考评。但是企业在进行日常监督与考评的时候，常常将“情感管理”遗忘或者忽略。毕竟制度是刚性的，人却是感性的，规章制度只是一个杠杆和衡量标准，而对于人员的情感管理，便于员工从心底里形成对公司的认同，这种认同就减少了管理过程中的刚性内容，促使员工能够自觉的维护制度的“尊严”。 “制度的建立与执行是一把双刃剑”，不能一成不变的去遵循过往形成的固有的东西，要根据内外部环境的变化，以及公司发展的需要不断修订与完善这些规则，以充分调动每一个员工的积极性和创造性，与企业同步成长与发展为终极目标。时刻牢记“管理不是目的，只是手段，过犹不及，要适可而止。”
四、培训——一个不容忽视的管理环节
企业制度的建立与执行都做好了，企业的内部管理就大功告成了吗？大多数经销商会给予肯定的回答。他们都忽视了一个本该放在醒目位置的工作或者环节——培训。企业的培训质量不但表现为一个企业管理水平的高低，同时也反应了一个企业福利水平的好坏。是的，培训现在已经被大多数的企业重视起来，并作为企业的一项重要工作来做。企业的人力资源部为了打造一支稳定高效的团队，常常要对企业的员工进行培训，商务培训、礼仪培训、拓展训练等等。而这些培训在完善管理阶层的同时，也给优秀员工一个良好的提升平台。那么针对目前经销商的实际情况，到底应该怎么进行更加专业高效的培训呢？以下两种模式值得大家借鉴：一是经销商自己来做，根据自身的情况，制定相应的培训方案，由老员工作为培训讲师，以老带新的进行。二是和企业的市场推广部门一起做，企业的市场推广部门与经销商的人力资源部门相互配合，制定更加有针对性的培训方案，通过培训使得经销商对于企业的产品、品牌、营销等方面有更加深入和精确的了解，强化厂商之间的联系，融洽厂商之间的关系，从而使经销商更加高效的进行产品推广与市场开发，与厂家分享由此带来的商业回报，真正实现厂商共建与双赢。
五、最后一招——发展业务员成为二批 发展网络分支
有的经销商老总在企业发展过程中会遇到这样一类问题，就是一些业务员或者企业骨干在翅膀硬了之后，就“不好管”了或者说“不服管”了，甚至成为了经销商内部的一颗“定时炸弹”。究其原因是目前的环境已经无法实现他的人生价值或者说人生追求，而老总又不愿意将他“扫地出门”（投靠到别的经销商处）。这里面就有所谓的最后一招，给他一定的资金支持和人力支持，让他成为自己的二批，这样就实现了既发展网络分支，又强化自身实力的双重目的。当然，这种方法只是面对这一类问题的一个建议，具体操作以及效果还要“一事一议”，但是这只是一个迫不得已的方法，并不是一个万全之策。
管理对于每一个企业来说都是一个值得深入研究与探讨的问题，对于转型期的经销商更是如此。转型期的经销商是艰难的，因为转型期的经销商会遇到各种各样的问题；而做好内部的管理更为艰难，因为内部管理就是要去不断解决这些问题，不断提升工作人员的职业素质和工作水平，从而打造一只“与时俱进”“战无不胜”的高效团队，使之成为经销商快速健康发展的持续推动力！
