与此同时，尤其要重视和规范客户管理，比如建立客户档案，真正细致地关心客户的需求。可将现有客户按通路中角色的不同进行分类，如分为批发、KA及商场、零售点以及特殊通路，然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，优存劣汰。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志将它们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面地了解与掌控，以建立专业客情，将渠道牢牢掌握在自己的手中。

　　从无决策到控市场

　　厂家通常认为，经销商是因为抓住了某个特定时期的市场环境和经济政策而发家的，虽然大多经销商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，经销商因为缺乏现代管理营销知识而被市场甩在后面，厂家以此为由自封为“摄政王”，还把经销商搁在一边，大谈“道不同不相为谋”。

　　许多厂家开始向经销商派出协销支援，甚至逐步取代经销商，经销商的决策权几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。厂家剥夺了经销商的决策权，甚至认为让经销商行使执行的权力也是考虑利用经销商资金与物流能力的需要，经销商不能自我历练，反成了“扶不起的阿斗”。

　　厂商之间在这种极不协调的状态中合作，经销商成了傀儡，自然难以主导自己的经营，更谈不上规划持续发展的计划。在这种环境下，经销商应该先获得与厂家协调的基础，而后谋求自我发展的长远之计。

　　首先，丰富理论知识，开阔思路，加强自身经营能力，这是取得对厂家话语权的唯一办法。厂商如果能平等对话，则更容易协调一致，发挥渠道体系的协同效应，反过来也有助于促进经销商的发展。经销商应该积极“借势”和“造势”，提高自身在厂家面前的地位。

　　其次，要完善营销体系，实现中间商与厂家在管理、营销、财务和物流等方面的纵向协调。处在“小企业成长危机”中的经销商，最缺乏的就是科学的管理、现代的营销和正规的财务。而职能的完善与统一是提升经销商执行力的重要前提。

　　比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集、处理流程，这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理，更有利于公司高层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率与准确性。还要建立标准化的流程，进行目标的分解，因为计划的执行往往是层层理解偏差，使得市场方案层层变形，直接导致执行力不足。对大多数经销商而言，增加推广职能是当务之急，从消费者入手，掌握广告、促销等现代营销手段，培养与引导消费者习惯，主动关注消费者，往往比厂家后援部队的作战效果好。

　　在完善营销体系的基础上，经销商要学会独立或能够组织各方资源完成产品的市场调研、新品上市推广等一系列工作，经销商要发挥自己对当地环境充分了解的信息优势，结合当地的特殊环境，抓住本土所特有的优势，比如人脉关系等，拟定切实可行的厂商双赢拓展计划。