过去的十年间，超过80％的传统型大经销商走向没落，成功转型并保持领先优势的不足10％。与此相对应的是，无数新型经销商三五年时间就已经远远超越了传统经销商近二十年的成就！

   任何看似偶然成功或失败的背后，可能都有其必然的规律！笔者十年关注酒类行业，目睹不少有代表性的经销商崛起和没落，罗列入大经典案例，也许能对后来的经销商有所借鉴（有些经销商非常知名，有些是笔者的朋友，故隐去真实姓名）。

    案例一：观念保守，拒绝改变
   
    1990年代初，一个偶然的机会，张总开始经营省内的一家啤酒品牌。转眼十年过去，啤酒厂成为了全省绝对的领先企业，张总也成了啤酒厂最大的客户。由小批发商变成资产过千万的大经销商，不但在厂家享受着特别的尊重，而且享受着大客户的特别优惠，分销网络覆盖周边几个地市。然后，随着啤酒市场竞争日趋激烈，中低档啤酒利润越来越低，甚至亏损经营。于是厂方开始转变经营思路，主推中高档产品，并要求经销商规范化管理，操作酒店终端。由于张总不愿意接受厂家新的经营思路，不愿改变原有的操作模式，失去了中高档啤酒的经销权。很快，啤酒厂新推的中高档啤酒开始畅销，一家名不见经传的中小型经销商由此迅速崛起，并以较高的利润空间让张总的分销商纷纷倒戈。从此，张总的经营每况愈下。

    简析：这一类经销商往往在特定的历史条件下，由于市场竞争不太激烈，依托某一个企业和品牌，从而获得稳定发展。他们的品牌忠诚度虽然很高，却过度依赖厂家，很少关注市场的变化，因而形成了固定的操作模式，难以改变。当市场发生变化、当厂家经营理念和操作模式发生变化时，他们就很难适应，最终被市场所淘汰。

    案例二：思路不清，品牌杂乱
   
    李总从业近十年，仅送货车就有二十几辆，曾经是当地最大的河水代理商，是厂家必争的经销商。用李总的话说，“当时每天接待厂方代表都忙不过来”。有的厂家为了进入该市场，不惜给李总非常优厚的支持。李总认为，现成的网络，多一个产品总会多一份利润，况且厂家的支持这么大，市场做不起来也没有任何风险。于是，经营的产品越来越多，精力也越来越分散，服务质量下降，不 温不火的新产品挫伤了业务员和分销通路的积极性。而且，由于代理了竞争性品牌，原本紧密合作的厂家开始减小了对李总的支持力度，导致主力产品销量下滑。最终，随一些新型经销商的崛起，强势品牌的厂家纷纷转移目标。因此，李总渐渐仅有一些小品牌的代理权，而畅销品牌只有从别的总经销商手里拿货了。

    简析：经营思路不清晰，对所经营的品牌和合作的企业没有清晰的营销规划，不看市场，只看厂家的支持，产品线求大求全，却没有集中精力经营主力产品，是导致传统型经销商走向没落的又一个重要原因。我们发现，很多发展迅速的新型经销商都是依托一两支主力产品，且产品之间有较强的互补功能。而生意平平的传统弄经销商，往往是产品应有尽有，杂乱无章。

    案列三：流通为主，没有终端
   
    徐总在酒水界小有名气，以胆子大、脑子活、公关能力强而著称。上世纪90年代中期，很多白酒企业实施了大客户政策（即量大返点大，保护大客户）。徐总以其超人的眼光和胆魄，投入巨额资金，拿到了当时市场上最畅销的几个白酒品牌的代理权，并准确把握厂家的返利政策，大胆放价，成为名副其实的大客户，其网络遍及全国。很多中小型客户甚至不到厂家提货，而直接与徐总交易，徐总可谓是名嘈一时。