在我看来，这种“蓝海”文化是一种苍蝇型文化，总结苍蝇的特点，大致为：1、对异味敏感2、哄抢扎堆3、跟风。在所有人的心目中这种叫苍蝇的动物没有人喜欢，可我们身上，或我们的企业里却有很多苍蝇的习性和文化存在着。“蓝海”文化就是其中的一种，用灵敏的嗅觉去找或香或臭的东西，蜂拥而上呼啸而去，这就是苍蝇为什么一辈子都是“寄生”虫的原因，做苍蝇型企业也就是没有“固定品牌资产”的企业。

　　其实，“蓝海病”是一种“软骨病”。众多企业寄予厚望的蓝海战略，如今在全球的确热得烫手。但让人震惊的真相是，蓝海战略在全球发达国家中的顶级企业中，仅仅只是得到了很好的印象分，那些声明显赫的企业最终都在蓝海战略面前选择了克制，最信奉蓝海战略的韩国三星、现代等，现在倒是停滞不前了。

　　蓝海战略之所以大行其道，就是因为在它描绘的全新图景中，出现的是一种没有对手竞争的理想化局面。换言之，很多企业之所以想创建蓝海，骨子里不仅有对于利润的渴望，同时还有对于竞争的惧怕。现实中的企业，生存环境的确异常残酷，你不断地看到您的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。但刻意躲避竞争不仅不现实，而且不足取，它会让企业付出“软骨病”的高昂代价。一旦“蓝海”再度变成“红海”，企业遭遇针锋相对的竞争对垒，必然会出现溃不成军的局面。我的观点是：所有实现跨越的公司，都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路。

　　“蓝海”梦也只是乌托邦。食品行业是一个没那么多“蓝海”的领域，原因很显而易见，在中国市场，这个行业门槛太低，科技含量太低，原料优势壁垒等等太容易被打破。

　　首先，发现一个“蓝海”就实属不易。看看今年哈尔滨糖酒会上都有些什么“蓝海”报告吧：号称代表茶饮料走出差异化路线的“黑猫王”茶春秋，是一种茶溶液的浓缩物，看来被逼上了浓缩果汁的路线，咋一看是“蓝海”啊，可不知连隔夜茶都不喝的中国人怎么喝这保质期两年的浓茶汤？再看看攀上了卡通授权的“史努比”薯片，也是穿上婚纱的村里姑娘，横竖里外不登对，马脚毕现；还有标榜日本舶来品的“草饼”，怎么看怎么尝也像隔壁外卖的糯米团子，感叹东洋南洋还是“红洋”最大！今年的“果醋蓝海”更是遭了殃的重灾区，三村五店十里百家，成了汪洋价格战的海洋。假“蓝海”泛滥就是今天食品界的真相。

　　其次，守住一个“蓝海”更不现实。“模仿跟风，后发制人”是中国企业的优良传统，许多企业在绞尽脑汁之后，仍觉得找一家行业的领导者然后跟着他们的“尾灯”前进，一定会坐收渔利。我们可以设想一下现在的任何一个食品行业，总有一两个领航者在前面被人跟随，后面成千上万的、毫无秩序的、鱼龙混杂的、乌烟璋气的。。。。。

　　所以，对于门槛进入非常低的食品行业，永远没有理想化的无竞争蓝海市场，只有跑得更快排在更靠前，才能呼吸到新鲜的空气，少吸收些行业尾气。

　　今天的食品企业，应该转战“深海”，不做苍蝇做海龙。相比之下，我推荐大家思考“深海”战略。“深海”战略就是深挖自己的领海海域，在海平线下设制自己的海沟防线，让外海的鲨鱼游不进来，一进来就有“怪风”和“漩流”对抗它，这才是成功企业的成功秘密。

　　事实上，食品企业铸就“深海”的机遇在于打造核心模式，加强核心竞争力，做好防火墙，设置壁垒，防止强敌进入。“核心竞争力”这一关键词生命力如此久远的原因在于：惟有成功打造企业的核心竞争力，企业才会有持久的发展，也才可能为消费者创造更大的价值。市场竞争绝不是温情的游戏，企业若想在市场中发展壮大，就需要做好被人攻击和攻击别人的准备。

　　同时，“深海”战略对于中小企业的普遍战略意义更大，这是一种资源集中战略。对于大多数中小企业而言，核心竞争力并不是天然生就，它既可以是“软”的，比如卓然突出的服务，也可以是“硬”的，比如掌控了不可替代的能源或原料。对于企业来说，最应该牢记的一件事，就是先要发现这个差异性的战略资源，然后就牢牢攥住它，并给它一个不断探索、沉淀、确立、维护和增值创新的过程，形成你的“深海”防鲨网。

　　愿我们的企业能够忘却不切实现的蓝海梦，而是立足现实，在自己的深海中成长为一条可以一飞冲天的真正巨龙。