战略，似乎是一个很“高深”的名词。许多企业家在做战略的时候学习了许多理论，研究了许多的案例，做了许多文案，但是最后只是落到了一些简单的财务数字目标和分段的时间安排上，实际上只是做了一个大计划，说得好听一点是规划。
这样一个战略有没有用呢？有提前做准备的作用，比如资金的安排、人力资源的安排、设备的更新、与新产品新技术的开发、合作伙伴的选择等方面，多数情况下是起到了计划管理的作用。
那么，这是战略吗？答案是否定的。为什么呢？因为我们做战略，不是做计划，而是做能力。
这个能力是团队的能力，是团队实现独特客户价值的能力，就是我们讲的核心竞争力。只有核心竞争力，才会不战而屈人之兵，才会保证公司的持续发展，如果偏离了这条主线，就出现了方向性错误，方向错了，全盘皆输。
什么是做战略呢？
做战略是做人心
战略，常常是企业家独自思考的结果，没有企业家的深谋远虑和高瞻远瞩，就不可能有公司的战略。所谓高瞻远瞩无外乎是对规律的正确认识和准确把握，但是为什么伟大的思想并没有变成最后的结果呢？因为你在做战略的过程中，没有想到“做人心”。
卡洛斯·戈恩成功拯救了日产公司。当时的日产被称之为“一艘不知开向哪里的着火大船”，而戈恩告诉员工，我们的远景是“使新日产成为充满一流国际竞争力的汽车制造企业”，这就是他说的充满吸引力的远景。一次有记者问戈恩：你上任的时候，远景、改革和削减成本，哪一个最重要？ 卡洛斯·戈恩说：我先打出了远景这张牌，这张是最重要的。 很简单，如果人们不知道你的目标的话，他们什么也做不了。
所以首先你要告诉他们，你的目标是什么。然后他们会对此进行评估，看是不是值得这样去做，是支持你还是反对你？所以远景是非常重要的。最重要的是远景要有吸引力，让人们愿意为此而努力，让他们以此为荣，并愿意支持你。我们注意到这句话：远景是需要“评估”的。这就是我们做战略中往往忽略的过程：讨论我们的远景，每个人都必须判断和回答，我们为什么而来，我们为什么而战，我们愿意不愿意为之而战。
对远景的支持与反对，就是人心凝聚或分离的界河。如果你的战略思想不能变成核心团队的共同理想，变成全体员工愿意为之奋斗的远景，你提出的所有战略目标将毫无意义。
做战略是做组织能力
什么都可以模仿，唯有组织能力不能模仿，文化不能模仿，机制不能模仿。因为就像人一样，由于基因不同，世界上没有完全相同的两个人。
基于组织能力的战略，最大的好处是能持续发展的战略，80%的员工能够执行的流程与标准，80%员工能够理解和认同的核心文化理解，就是优秀公司最基本的特征，如果麦当劳采用“大厨撑勺”的机制，就永远成不了大公司。
做个人能力，做能人体系,不是不能赚钱，只是不能赚大钱，不能赚持久的钱。从这个意义上讲，做战略的过程，就是做组织能力的过程，是打掉能人体系，做工业化基础式的团队执行能力的过程。
我们看到沃尔玛之所以能够成为世界五百强，一是它拥有全世界最庞大和最出色的物流配送系统，以及标准化的服务流程；二是它有“顾客第一”、“三米微笑”、“日清日洁”、“120%的客户满意”的等七项基本原则，两者的结合是沃尔玛“吸引客户忠诚”的杰出的组织能力。
由此看来，建立与提升组织能力的手段只有两种：一是文化，二是机制。文化为组织提供精神动力，就是在公司中必须建立以商业交换原则为核心的执行文化，建立那种“宗教般的团队信仰”，我们称之为团队精神或核心价值观；机制是组织执行的保证，就是执行的制度、流程、标准运营模式，机制最大的好处是通过工业化，可以复制你的团队。文化是执行机制的动力，机制体现着文化主张，是一个方向的两个手段，都是为了提高组织能力，通过组织能力去实现独特的客户价值，这就是核心竞争力。
做战略是做客户价值
战略是方向，是指南针，这个方向指向哪里？答案只有一个，就是客户价值，就是能够持续满足客户需求的那一点。为什么必须是独特的呢？就是在细分客户的基础上，为客户提供要求最高，而竞争对手与你提供水平最低的那个价值需求点，通俗一点，独特的客户价值要回答的是：你卖什么，才有持续的竞争力？
任何价值都体现在产品与服务上，有形的产品表达的是无形的价值。麦当劳看上去是快餐，卖的是汉堡包，但是在客户心目中卖的不是“好吃”，也不是“快捷”，更不是“健康”，而是在陌生的十字街头无奈的选择：就是别人家有饭店你不敢进的时候，你正好看见麦当劳，你别无选择，从这个角度去理解，麦当劳卖的独特价值是“放心”，就是起码你不会受骗或面临尴尬。
但是不要忘了，支持“放心”的是什么，是麦当劳的严格的标准化，而支持麦当劳严格标准化的是团队对标准化的严格的执行，而且是极致的执行，这就是别人也做快餐，却成不了世界第一的原因。
做战略是做行动措施
战略不是激情的构想，也不是精美的陈设。不能够执行的战略，不叫战略，任何伟大目标的背后都是目标的分解和行动措施的制定。
我们要的是可以执行的战略。卡洛斯·戈恩将战略目标分解为“180计划”，就是在未来的3年内，到2004年底，销量增加100万辆，综合销售利润率达到8%，同时使日产汽车事业净债务下降到“0”。
为了实现计划，日产采取了四大措施：讲远景、推产品、降成本和做改革。远景，我们已经说了，是用目标凝聚人心；产品是日产复兴的手段，比如颐达，就定位于新一代的宽适轿车，打破了传统的中低档轿车小空间的消费观念而大获成功；裁人卖厂等成本削减措施更是做到了极致；向“大公司病”宣战，是一场观念与体制上的改革。没有这些措施，没有对这些措施更快、更彻底的执行，就不可能有“180计划”顺利完成。
这就是我们要的战略，既符合中国企业的实际，又符合世界的潮流，为的是赢得未来的竞争。
让我们一起通过学习做战略，实际做战略，完成一次对社会、对商业、对公司发展规律的认识和把握，让中国的企业家回归自己的本色，从超级员工转变为战略管理者，让企业从个人能力时代进入组织能力时代，这才是我们做战略的战略意义。
