解决战略层面上的冲突
 
　　首先，厂家和商家的理念调整。这是产业链上整体的变化而导致的冲突，那就要求厂家对渠道的认识要转型，要求经销商战略转型，厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是价值一体化的关系。我们认为现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争就要考虑“链”上的每个环节都要很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样，“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”(不结盟者)。大家都要认识到:厂家要打造这条“链”，经销商也要设法成为链中人;厂家要转变观念，经销商不是交易对象，是合作对象，是“链”中的一分子，谁也离不了谁，一荣俱荣，一损俱损。要以这种思想去管理经销商，要把经销商作为组织的外延，除了要输出良好的产品和优惠的政策外，还要向经销商输出文化、理念、人才、管理、信息，共同构筑战略伙伴，帮助经销商提升。因为企业在经营模式和营销模式的转型的过程中，如果没有经销商的配合是不可能的。
　　
    其次，厂家一定要有产业链的定位概念。以前我们是做“深度分销”起家的，以前终端很离散，渠道也很弱，没有话语权，但是厂家很强，有话语权，于是厂家就可越过渠道直插终端。现在发现厂家直接掌控终端不行了，为什么?效益越来越低。做快消品的都知道，当你的销量来自于KA卖场的时候你没有赢利模式。比如创维，5000个业务员销售彩电取得20亿的销售额，去年还可以赚4亿，但是今年就亏损了，因为它养不活5000个业务员。如果你不嫁接渠道经销商的资源而完全利用厂家的资源去做，你做不了。以前是因为太弱，大规模的生产没有大规模的分销作为配套，厂家被迫深入流通领域去构建自己的分销网络，以保证产业链上游制造效能的释放。
　　
    现在情况不一样了，已经有一批经销商发育起来了，经过十几年的发展，经销商已经完成了原始资本积累，开始企业化运作，各个行业涌现了众多年销售额几十亿的经销商，他们做终端比厂家做得更好更有效。这时厂家再越过经销商去做终端，就不符合产业定位。另外，市场发生了变化。以前中国市场的增长潜力来自一二级市场，这些市场人口比较集中，消费密度比较大，厂家直接操作还有赢利模式，而现在不是，我们销量的增长来自小城镇(三四级市场)，这些地方地广客稀，尽管总量很大，但是需求密度很小。这时厂家扔掉经销商再直接操作的话就没有意义也不可能了。所以，源于“经销商成长起来了”和“厂家直控终端不可能”，使得厂家要重新思考渠道的价值和渠道的资源利用，要让经销商唱主角。
　　
    解决策略和操作层面上的冲突
　　
    厂商之间理念上要达成一致，协同上要做好。厂家除了向经销商提供产品和优惠政策外，还要提供管理、人才、信息;经销商应该及时转变观念、发育能力，借助厂家的培训平台、管理平台、服务平台、组织平台来发育自己的相关的组织能力，比如，区域市场覆盖能力、网络维护能力、市场推广能力、物流配送能力、人力资源管理能力等等，实行企业化转型，来壮大自己发展自己。
　　
    厂家和商家在冲突转为协同的过程中，要因势利导，循序渐进，不要搞“一刀切”，欲速则不达，要给经销商一个足够的生长空间和转型的时间。厂家可以先做一个模板，找那些理念上先进一点的愿意与厂家配合的经销商合作，做出样板来，让经销商能看到“其实转型是能见利见效的”，看到成果，消除经销商的转型顾虑，这样经销商才能接受。
　　
    并且，厂家在厂商关系的定位过程中要有一个逐渐递进的过程，把所有市场操盘的压力和责任一口气堆给经销商，他接不住，要做一个规划，逐步剥离:先把日常性的事务性工作交给经销商去做，逐步把一些推广性的工作和重要的工作交给经销商去做，循序渐进，慢慢把厂家的营销费用、资源转移到经销商那里去，并且把经销商的能力培养出来了，让他接得住。厂家要合理定位，逐渐退出，成为经销商的顾问、培训师、市场管理者，而经销商成为市场的操盘者和经营者。厂家对经销商要有这样一个辅导、协助的过程。
　　
    当然，厂家要防止自己培育的经销商会反咬自己，就需要一面转移资源和培养经销商能力，一面与经销商加强理念沟通、文化建设、长期激励(如互相交换股权，进一步渗透)。现在我们奖励经销商是一年一年地奖励，我们对经销商的管理都是短期激励。实际上国外的做法不是这样——如果连续三年完成任务的话，另外再奖励你一点股份或更大的奖励，采用累积奖励，逐步提高经销商的转移成本。对经销商的管理要转变过来，以前是命令式的、连蒙带骗的、短期激励的，现在是理性沟通的、相互协同的、长期激励的，这种合作模式的变化会带来厂家对经销商管理模式的变化，包括资格审查、合作方式、激励方式、掌控手段等都得发生相应变化。要加强厂商间的文化建设、沟通，要加强流程和管理规范的对接，实现组织的融合(用宝洁的话讲是无边界营销)、厂商价值的一体化。融合起来了，你转投就比较难了。这一块做得比较好的国内有步步高，他们对省级代理做得非常好，步步高的营销部门只有六十多个人，但却销售几十个亿，多是通过省级代理亲自操盘市场，公司的营销部门只相当于“别动队”，巡查、指导市场，把营销职能交给代理商的同时，还会加强对代理商的渗透，给代理商股份。
 
    解决厂商冲突有这样一个过程:从短期激励变成中长期激励，由简单的交易服务变成综合的服务，包括文化、人力资源、组织、流程对接和规范对接上的服务，逐步实现厂商价值的一体化。通过这样一些解决方法，才能从根本上解决厂商冲突。在一些具体的操作细节上要提高业务员的素质，培养业务员的能力，让他们有足够的能力去指导、帮助经销商，要以市场的中长期发展为基础来考核业务员。另外，还要加强渠道的管理、市场的维护，保障经销商的权利和利益。不是厂家把风险转移到经销商那里，也不是经销商把风险转给厂家，而是要共同协作，把整个风险降下来。应该以这个思路去调整我们的管理思路、方法、激励手段，这是保证我们能从理念、策略、操作层面上解决厂商冲突的关键。