“创新就是率先模仿”——国内某保险公司的领导人这句挂在嘴边的话反映了中国想“做大做强”的企业的典型心态和思路。在新兴市场中谋求成长的企业，很自然地把“描红”和“临帖”作为天经地义的成长路径。久而久之，模仿容易成为习惯，先是抄袭，然后是自我抄袭，最后是抄无可抄。借助于中国市场特珠的天时地利，这些企业奇迹般地成长起来，这更强化了模仿的有效性和正当性，与某家世界标杆公司的相似感成为这些企业使命感和成就感的源泉。
　　
　　这些陶醉在“我们要做中国的……”的公司忘了一个基本的管理学常识：“最佳实践”从来都不是“最佳战略”，“对标管理”的有效性只能限于操作层面，在战略层面，是无“标”可“对”的。“尾灯战略”说到底并非战略，正如葛罗夫所说的，盯着前面车的尾灯行走是雾天行车最省事的方法，但并不是最有效和最安全的方法，因为行车不是目的，到达你要去的地方才是目的，而且，如果前面的车抛锚了，你就得停下来；如果它栽到悬崖底下，你很可能莫名其妙地与它“同归于尽”。
　　
　　非实质性的东西都是可以效仿的，但效仿得到的只能是非实质性的东西。战略之所以是战略，就在于它的独特性和不可复制性，其有效性往往与一个公司特殊的成长经历、领导人气质、公司因性成习的文化、特殊的经营环境和机遇相关，而这些，都是难以复制的。不仅别的公司难以复制，就是这个公司自身也无法复制，经历在增加，领导人会更替（即使不更替，这个人的能力也可能固化和蜕化），最要命的是，经营环境、市场需求会随时变化。
　　
　　事实证明，新兴市场中崛起的世界级的企业，如丰田、三星、汇丰银行、兰伯克锡（印度最大的制药企业），在成长初期也有模仿，但它们得以真正崛起，靠的是它们创造了行业老大没有想到的战略，在关键流程创造了超行业标准的标准。
　　
　　正如Philipp M.Nattermarnn所说，很多企业之所以以标杆企业的做法作为自己的战略，“原因是他们不懂得对标只能作为一种运营工具。相反，他们都希望占领他们最为成功的竞争对手曾经在战略地图上标出的点。很快，其他的竞争对手也成群结队，像旅鼠一样围绕最佳典范公司的产品、定价和渠道战略聚集起来。产品和服务变得越来越大众化，越来越多的业内公司开始争夺逐渐萎缩的客户群和行业资源，利润率也随之下降。”
　　
　　几乎每个行业都能见到这种现象：某个“离经叛道”的公司异军突起，其令人咋舌的业绩让同行和评论家们确信它“改变了行业的游戏规则”，于是几乎所有的公司都争先恐后地以这种规则来玩游戏，学榜样，找差距，成了行业的通行的“战略”，由榜样开创出来的“蓝海”迅速沦为没有战略只有竞争的“红海”。
　　
　　在IT业，这种现象尤其明显。当戴尔从传奇变成了典范，几乎所有的PC企业都在学戴尔，有一定的实力和野心的企业都想以戴尔的战略来打败戴尔，在不断的模仿中痛苦地感到这种模式难以模仿，但又在心有不甘中继续模仿（联想甚至干脆从戴尔挖一个人来担任CEO）。戴尔，戴尔，只有戴尔。行业远见，客户需求的细微变化，都成了说起来重要，做起来次要甚至不要的问题。反过来，被奉为楷模的戴尔因为大大小小的竞争对手徒劳无益的模仿而变得更加踌躇满志。如果出了什么问题，一定是在执行上出现了问题。
　　
　　戴尔前CEO的罗林斯曾这样说：“我们知道我们的模式一定管用，这一点毫无疑问。如果戴尔在执行时没有成功，只有两种可能：要么总经理错误地执行了模式，要么他不适合担任总经理。”