“营销手段普遍失灵”，这个说法虽然不够严密，但比严密更重要的是，它是很多企业的现实呼声！在演讲的时候、在沙龙和座谈会上、在接听咨询电话时我经常遇到。。。其中中小企业尤其居多，剧变的08年尤其居多。

    “营销手段普遍失灵”的本质原因是什么？ 

    “营销手段普遍失灵”，这个说法虽然不够严密，但比严密更重要的是，它是很多企业的现实呼声！在演讲的时候、在沙龙和座谈会上、在接听咨询电话时我经常遇到。。。其中中小企业尤其居多，剧变的08年尤其居多。

    值得关注的“委屈”是：我们听了很多大师的课，包括实战派、理论派；我们也学了很多好案例，这个行业的，那个行业的，这种情况的，那种情况的；我们也尝试过了很多方法，做了不少努力包括营销投资…..。可是，效果就是不理想，好象“营销手段普遍失灵”？

    我基本上相信这种努力是真实的，也相信很多结果是不理想。

    那么，为什么？有这么多好的理论、方法、案例和努力，为什么还不能有理想的结果？本质原因是什么？

    感谢企业们的信任，让我们有机会深入了许多的“病例”——请原谅我用了这个词。

    在广泛地深入之后，我要向大家报告一个最简单的结论，简单到你可能会嘲笑我、甚至朝我扔砖头。尽管如此，我也要报告。看到太多的企业迷失在花花绿绿的先进理论、方法、案例和创意中，实在想大呼一声：营销不是玩“花”，营销只追求一个东西——那就是“实效”！为了这一点，即使被嘲笑、被砖头砸也是值得的。

    这个最简单最基本的缺失是什么？它为什么成为了普遍“失灵”的本质原因？

    对不起，为了争取你的同意，我需要绕个弯。

    我先要请教各位：李鸿章、康有为、梁启超、孙中山、蒋介石等为什么没有让中国人民真正站起来？毛主席为首的中国共产党为什么做到了？其中最本质性的原因是什么？

     请进一步思考：洋务运动、君主立宪、新民主主义革命所倚赖的方法或者理论本身在当时不够好吗？对应案例不够成功吗？

    达润是一家老牌快速消费品企业，有很好的品牌知名度和美誉度。但是，这两年快速增长的费用（一度高达销售额的60%），导致销量越大，企业的利润越薄。
 
    达润痛下决心根治毒瘤。他们细致分析了每笔费用的审批、发放、支付、监督等一系列的环节和流程，以及利益相关单位的所得利益和处理态度，最后采用“节省费用分成法”来激励经销商在保证市场效果的前提下，控制销售费用。节约下来的资金厂商采取分成的方式来处理，经销商可以拿到节余的70%或者80%。此法一行，费用立时得到控制，而且市场效果更好。
 
    以达润原来的政策，拿出40个点的销售费用给经销商，他们都觉得无利可图；现在只给35个点，经销商却踊跃签订协议。这事有点蹊跷了！但正如一经销商所言：一方面费用自己参与支配，效果可以预测，费用可以控制；另一方面，还可以名正言顺地从销售费用中赚取利润了。一个典型的例子是，有一个江苏地区的小经销商竟然只花费了8个点的费用就取得了目标销量100万的业绩，年终结算单凭节省费用奖励一项就多拿了3万多元，哪个经销商不眼红呢？！
 
    达润本着与经销商利益共享的理念，凭借着“节省费用分成法”与经销商达成了良好的合作默契，在没有加大市场投入，甚至是紧缩投入的情况下，不但迅速解决了费用危机，更借势迅速再次挤占市场份额，成为第一品牌。
 
    经销商是不是厂家同船共济的人？（二级）
 
    解决费用超支，不仅应从战略去上重视，从营销管控体系上去掌控，还要借助具体的销售政策去落实。费用超支从哪儿超的？追根究底，一是投入的重复和无效，二是经销商和业务员吞占，后者从技术层面可以控制但不可根治。解决的根本在于改变经营理念：从意识上要把经销商看作是同一阵营，为他创造利益而非切割他的利益。只有基于这个理念，才能协同共进退，从根上破解费用超支。
 
    有利益、有奔头才能走到一起（二级）
 
    “利益共担”，是一个经营理念，也是降低渠道整合和发展风险的主要理念。现在，厂商正从博弈走向共赢，“为客户创造价值”将是未来营销的核心价值观。宏基和TCL大开大合的渠道整合已经导致厂商关系越来越敏感，而方正的渠道渐进改革策略的魅力和效果正在显现。在快消品领域，能够考虑经销商利益的企业，其销售网络构建和市场推进也明显顺畅得多。可以说，“利益共担”符合社会分工和市场竞争的潮流，更符合经销商的心态，“共富贵”总比“共患难”来得实惠些。 因而，解决费用超支问题的核心方法就是“利益共担”，把销售费用的超支和节省与经销商利益联系在一起，同进退。